استراتژی‌های جذب نیروی آینده‌نگر
مصاحبه‌ای با لورن اسمیت، توسط کرت نیکیش
مقدمه
📢 استخدام دیگر مثل گذشته نیست!
زمانی شرکتها با فضای کاری مدرن، ناهارهای رایگان و امکانات رفاهی، نیروهای مستعد را جذب می‌کردند، اما امروز این عوامل اهمیت کمتری دارند. دورکاری، مهارت‌آموزی مستقل و انتظارات جدید کارکنان، شکل تازه‌ای به فرآیند جذب نیرو داده‌اند.
گارتنر با بررسی ۳,۰۰۰ داوطلب شغلی و ۳,۵۰۰ مدیر استخدام، سه روند کلیدی را شناسایی کرده است که آینده استخدام را شکل میدهند:
🔹 تمرکز بر مهارت‌ها به‌جای سوابق سنتی
🔹 دسترسی گسترده‌تر به استعدادهای جهانی
🔹 افزایش انتظارات کارکنان از تجربه کاری
در این مقاله، نگاهی عمیق به چالش‌های جدید جذب نیرو و راهکارهای موفق برای تطبیق با آن‌ها خواهیم داشت.
بخش ۱
به یاد دارید زمانی که استارتاپ‌های فناوری با افتخار از ناهارهای رایگان، مربیان یوگا در محل کار و دفاتر فوق‌العاده شیک خود صحبت می‌کردند؟ این موارد دیگر چندان مزیت رقابتی محسوب نمی‌شوند. امروزه، افراد بیشتری به دنبال فرصت‌های دورکاری هستند. این تنها یکی از راه‌هایی است که همهگیری کرونا به‌طور قابل‌توجهی فرآیند جذب و استخدام را تغییر داده است.
برای درک بهتر این تحولات، شرکت مشاوره‌ای گارتنر پژوهشی انجام داد که شامل نظرسنجی از ۳,۰۰۰ داوطلب شغلی و بیش از ۳,۵۰۰ مدیر استخدام بود. این تحقیق برخی از روندهای جدید در حوزه استخدام را مورد بررسی قرار میدهد و راهکارهایی را پیشنهاد می‌کند که به مدیران کمک می‌کند تا نیروی کار خود را به شکلی کارآمدتر شکل دهند.
بخش ۲
HBR: باید اعتراف کنم که از یافته‌های پژوهش شما شگفت‌زده شدم—اینکه همهگیری کرونا نه‌تنها فرآیند جذب و استخدام را مختل نکرد، بلکه بیشتر باعث تسریع روندهایی شد که از قبل وجود داشتند. چطور چنین چیزی ممکن است؟
اسمیت: سه تغییر عمده که پیش از همهگیری آغاز شده بودند، در این دوره سرعت بیشتری گرفتند.
۱️⃣ اولین تغییر، تحول مهارت‌ها است. سرعت کار در حال افزایش است و این موضوع تعریف دقیق مشاغل را دشوار می‌کند. این مسأله به‌ویژه در سازمان‌هایی که به کار مجازی یا ترکیبی روی آوردند یا نیاز به اتوماسیون جدید داشتند، به‌طور گسترده‌تری مشاهده شد.
۲️⃣ دومین تغییر بزرگ، گسترش مهارت‌ها فراتر از منابع سنتی استعدادها است. یعنی دیگر نمی‌توانیم صرفاً به منابع قبلی خود برای یافتن استعدادهای جدید متکی باشیم، زیرا بازار کار به‌شدت تغییر کرده است.
۳️⃣ و سومین تغییر، انتظارات جدید داوطلبان از محیط کار است. سازمانها باید نحوه‌ی معرفی و تبلیغ فرصت‌های شغلی خود را بازبینی کنند تا بتوانند در بازار کار رقابتی امروز، افراد بااستعداد را جذب کنند.
بخش ۳
HBR: بیایید از مورد دوم شروع کنیم. کاملاً مشخص است که شرایط تغییر کرده است.
اسمیت: بله، کاملاً درست است. یکی از مهم‌ترین دلایل این تغییر، عادی شدن دورکاری است. بسیاری از سازمانها دیگر محدود به یافتن نیرو در مکان‌های سنتی استخدام خود نیستند، و این موضوع باعث شده که منابع استعدادها به شکلی انقلابی گسترش یابد.
همچنین، این تغییر برای داوطلبان هم مزایایی به همراه دارد. فرصت‌های دورکاری به آن‌ها امکان میدهد که بدون در نظر گرفتن موقعیت جغرافیایی، برای مشاغلی که مهارتهای آن‌ها را می‌طلبد، در هر نقطه‌ای از جهان درخواست دهند.
بخش ۴
HBR: مدیرانی که به دنبال جذب نیرو برای تیم خود هستند، چگونه این تغییرات را تجربه کرده‌اند؟
اسمیت: در ابتدا، بسیاری از مدیرانی که تا پیش از این تجربه‌ی مدیریت نیروهای دورکار را نداشتند، با تردیدهای زیادی روبه‌رو بودند. آن‌ها سؤالاتی از این قبیل داشتند:
✅ «آیا این کارکنان دورکار واقعاً به اندازه‌ی نیروهای حضوری بهره‌ور خواهند بود؟»
✅ «آیا می‌توانیم به‌طور مؤثر به‌صورت مجازی همکاری کنیم؟»
اما نتایج، بسیاری را شگفت‌زده کرد. میزان بهره‌وری کارکنان در دورکاری بالاتر از حد انتظار بود و این دیدگاه را تغییر داد.
بخش ۵
HBR: ما همیشه این‌طور فکر کرده‌ایم که وقتی فردی وارد یک شغل جدید میشود، باید در یک فضای فیزیکی مشخص کار کند، گویی که محیط فیزیکی، چارچوبی برای تعیین وظایف اوست. اما حالا، دورکاری این محدودیت را از بین برده است.
اسمیت: دقیقاً همین‌طور است. و این موضوع به همان تحول مهارت‌ها برمی‌گردد که در ابتدا اشاره کردم. یکی از اشتباهات رایج مدیران هنگام استخدام این است که به گذشته نگاه می‌کنند. آن‌ها معمولاً می‌گویند:
❌ «من فردی شبیه به کارمند قبلی می‌خواهم، اما با سه مهارت اضافه‌تر!»
در نتیجه، توصیف شغلی‌ای می‌نویسند که در واقع یک تک‌شاخ بنفش خیالی است—فردی که پیدا کردنش برای تیم منابع انسانی تقریباً غیرممکن است!
اما تغییرات ناشی از دورکاری و تحول مهارت‌ها باعث شده که مدیران دیگر به دنبال یک شخص خاص نباشند، بلکه به این فکر کنند که واقعاً چه کاری باید انجام شود. این تغییر دیدگاه—از تمرکز روی استخدام افراد به تمرکز بر مهارتهای موردنیاز—بسیار تحول‌آفرین است.
بخش ۶
HBR: آیا نمونه‌ای از سازمانی دارید که این تغییر نگرش را در استخدام‌های خود پیاده کرده باشد؟
اسمیت: بله، یکی از سازمان‌هایی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، یک روش جالب را در پیش گرفته بود.
🔹 هر زمان که یک موقعیت شغلی حیاتی خالی می‌شد، به‌جای اینکه فرآیند سنتی استخدام را طی کنند، آن را به یک فعالیت تیمی تبدیل می‌کردند.
🔹 در این فرآیند، تیم مربوطه مسئولیت تعریف نقش شغلی را بر عهده می‌گرفت—اما نه بر اساس نیازهای گذشته، بلکه با تمرکز بر آینده.
🔹 اعضای تیم که به‌صورت روزانه با این نقش در ارتباط بودند، دقیقاً می‌دانستند که کدام مهارت‌ها ضروری است و کدام بخش از شرح شغل قدیمی دیگر کارایی ندارد.
در نتیجه، سازمان توانست نقش شغلی را به شکلی متفاوت و بسیار مؤثرتر تعریف کند.
بخش ۷
HBR: بیایید درباره‌ی سومین روندی که تحقیقات شما نشان داده است صحبت کنیم—اینکه داوطلبان شغلی، امروزه در انتخاب کارفرمای خود حساس‌تر از گذشته شدهاند. تغییراتی که در سال‌های اخیر در قدرت چانه‌زنی میان کارفرما و کارجو ایجاد شده، به نظر من بسیار جالب است. شما در این زمینه چه یافته‌هایی داشتید؟
اسمیت: امروزه، داوطلبان دیگر تنها به حقوق و مزایا توجه نمی‌کنند. آن‌ها به دنبال تجربه‌ی کاری جذاب‌تر و معنادارتری هستند.
🔹 دوران دورکاری در زمان قرنطینه، انتظارات کارکنان را تغییر داد. آن‌ها به کار کردن مطابق با سبک زندگی خود عادت کردند. حالا، حتی کسانی که به کار حضوری بازمی‌گردند، مایل نیستند این آزادی و انعطافپذیری را از دست بدهند.
به همین دلیل، سازمانها برای جذب استعدادهای برتر باید یک "پیشنهاد کاری انسانی‌تر" ارائه دهند. البته این به این معنی نیست که باید هر چیزی که داوطلبان می‌خواهند را به آن‌ها بدهید، بلکه به این معناست که باید درک کنید آن‌ها از کجا می‌آیند و چه نیازهایی دارند—تا نگذارید استعدادهای کلیدی شما به سراغ رقبا بروند.
بخش ۸
HBR: شما در تحقیقات خود اشاره کردید که شرکتها باید روی "ارزش پیشنهادی کارفرما" کار کنند. این دقیقاً به چه معناست؟
اسمیت: ارزش پیشنهادی کارفرما (EVP) در واقع مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی است که سازمان شما را برای داوطلبان جذاب می‌کند. اما این ویژگی‌ها بسته به نوع شغل، می‌تواند کاملاً متفاوت باشد.
🔹 برای برخی از مشاغل دانشی (Knowledge Work)، انعطافپذیری و حس استقلال کلیدی است. این یعنی سازمانها باید به کارکنان اجازه دهند که همچنان سبک کارشان را متناسب با زندگی‌شان تنظیم کنند.
🔹 اما در برخی مشاغل که چنین سطحی از استقلال ممکن نیست، کارفرما باید به شیوه‌ی دیگری به این نیاز پاسخ دهد. مثلاً از طریق برنامه‌های زمان‌بندی منعطف.
بخش ۹
HBR: کارفرمایان برای افزایش جذابیت پیشنهاد کاری خود، چه اقدامات دیگری انجام میدهند؟
اسمیت: یکی از روندهای بزرگ دیگر که مشاهده کرده‌ایم، ایجاد "ارتباطات عمیق‌تر" با کارکنان است—نه فقط در سطح فردی، بلکه در سطح خانواده و جامعه‌ی آن‌ها.
🔹 در دوران قرنطینه، بسیاری از کارکنان در خانه کار می‌کردند، همراه با فرزندان کوچک‌شان یا اعضای خانواده که نیاز به مراقبت داشتند. این موضوع دیدگاه سازمانها را نسبت به زندگی شخصی کارکنان تغییر داد.
حالا برخی شرکتها در تلاش هستند که نه فقط نیازهای کارمندان، بلکه نیازهای خانواده‌های آن‌ها را نیز در نظر بگیرند.
📌 برای مثال، برخی شرکتها برنامه‌های توسعه‌ی حرفه‌ای را نه‌تنها برای کارکنان، بلکه برای اعضای خانواده‌ی آن‌ها نیز ارائه میدهند.
📌 برخی دیگر، مزایایی خاص برای والدینی که فرزند خردسال دارند در نظر گرفته‌اند.
این روند همچنان در حال تکامل است و می‌تواند به یک مزیت رقابتی برای کارفرمایان تبدیل شود.
بخش ۱۰
HBR: تحقیقات شما نشان داده که بسیاری از کارکنان، با داشتن آزادی و انعطاف بیشتر در زمان‌بندی کار خود، به‌صورت خودجوش مهارتهای جدیدی را آموخته‌اند. کارفرمایان چگونه باید با این واقعیت روبه‌رو شوند؟
اسمیت: حتی پیش از همهگیری، این روند در حال شکل‌گیری بود. در یکی از نظرسنجی‌های ما، که پیش از پاندمی انجام شده بود، مشخص شد که ۴۳٪ از داوطلبان شغلی، حداقل یکی از مهارتهای مورد نیاز شغل‌شان را به‌صورت خودآموز یاد گرفته‌اند.
🔹 اما بعد از همهگیری، یادگیری آنلاین و مهارت‌آموزی فردی به‌شدت رشد کرده است. بسیاری از کارکنان سعی دارند خارج از چارچوب شغلی فعلی خود، مهارتهای جدیدی بیاموزند تا بتوانند در بازار کار رقابتی امروز جایگاه بهتری داشته باشند.
بنابراین، سازمانها باید هنگام ارزیابی کارکنان فقط به سوابق رسمی آن‌ها اکتفا نکنند، بلکه مهارت‌هایی را که اخیراً یاد گرفته‌اند نیز در نظر بگیرند.
بخش ۱۱
HBR: در عین حال، شرکتها نیاز دارند که روشهای جذب استعداد را فراتر از منابع سنتی گسترش دهند. چگونه این کار را انجام میدهند؟
اسمیت: یکی از دلایل مهم این تغییر، افزایش تمرکز سازمانها بر تنوع‌بخشی به نیروی کار است.
✅ برای این کار، شرکتها باید فرآیند جذب و استخدام خود را بررسی کنند و ببینند کدام بخش‌ها باعث کنار گذاشته شدن استعدادهای متنوع میشود.
📌 مثلاً یکی از مدیران جذب نیرو به ما گفت که نیروهای داخلی سازمان، صرفاً به این دلیل که از فرصت‌های شغلی داخلی آگاه نبودند، از فرایند استخدام حذف می‌شدند!
📌 همچنین، بسیاری از افراد که مهارتهای مورد نیاز را به‌صورت خودآموز کسب کرده بودند، به دلیل نیازمندی‌های تحصیلی درج‌شده در آگهی‌های شغلی، از فرآیند گزینش کنار گذاشته می‌شدند.
📢 تنها گسترش منابع استعداد کافی نیست. اگر داوطلبان غیرسنتی را وارد یک فرآیند استخدامی قدیمی و ناکارآمد کنیم، نتایج مطلوبی نخواهیم گرفت.
📌 مثلاً یکی از مدیران استخدام که با او صحبت کردیم، روش متفاوتی داشت: او به جای تمرکز روی مدارک تحصیلی و سابقه‌ی کاری، بر ویژگی‌هایی مانند "کنجکاوی"، "چابکی" و "کار تیمی" تأکید می‌کرد.
بخش ۱۲
HBR: همه‌ی این تغییرات منطقی به نظر می‌رسد، اما به نظر می‌رسد که پیاده‌سازی آن‌ها سخت باشد—به‌خصوص وقتی که شرکتها باید شیوه‌ی استخدام سنتی را کنار بگذارند.
اسمیت: بله، اما این یک ضرورت است. مدیران استخدام و تیم‌های منابع انسانی باید به چشم یک تیم واحد به جذب نیرو نگاه کنند.
اگر تمرکز ما تنها بر جایگزین کردن نیروی کار قدیمی باشد، در نهایت هیچ تغییری ایجاد نخواهد شد. اما اگر به این فکر کنیم که سازمان به چه مهارت‌هایی نیاز دارد و چگونه می‌توانیم آن‌ها را جذب کنیم، آنگاه می‌توانیم نیروی کار آینده را بسازیم.
📌 نکته‌ی کلیدی این است که استخدام را فقط یک فعالیت "منابع انسانی" نبینیم، بلکه آن را یک "وظیفه‌ی استراتژیک کسب‌وکار" بدانیم.
بخش ۱۳
HBR: اگر شما یک مدیر باشید و بخواهید برای تیم‌تان نیروی جدیدی جذب کنید، چه اقداماتی باید انجام دهید تا واقعاً تأثیرگذار باشید؟
اسمیت: مهم‌ترین کار این است که دیگر از توصیف‌های شغلی قدیمی استفاده نکنید!
✅ به‌جای اینکه بگویید "ما به کسی شبیه به کارمند قبلی نیاز داریم"، بررسی کنید که تیم شما چه مهارت‌هایی را "در حال ظهور"، "در حال تکامل" و "در حال منسوخ شدن" دارد.
✅ با در نظر گرفتن این عوامل، به‌جای جست‌وجوی "یک فرد مشخص"، روی مهارت‌هایی که واقعاً به آن نیاز دارید، تمرکز کنید.
نتیجه‌گیری
استخدام در دنیای پس از کرونا نیاز به نگرش جدیدی دارد.
🔹 دیگر نمی‌توان به توصیف‌های شغلی قدیمی متکی بود! شرکتها باید مهارتهای در حال ظهور، منسوخ و در حال تکامل را شناسایی کنند تا نیروی کاری متناسب با آینده بسازند.
🔹 دیگر محدودیت‌های جغرافیایی وجود ندارند! دورکاری این امکان را فراهم کرده که سازمانها بهترین استعدادها را از سراسر جهان جذب کنند.
🔹 کارکنان به دنبال تجربه‌ای فراتر از حقوق هستند! برای جذب و حفظ استعدادهای برتر، سازمانها باید به تعادل بین کار و زندگی، فرصت‌های رشد و فرهنگ سازمانی خود توجه بیشتری داشته باشند.
📢 اگر سازمانها به این تغییرات توجه نکنند، در رقابت برای جذب استعدادهای برتر شکست خواهند خورد! این مقاله بینش‌هایی کلیدی برای مدیران منابع انسانی و رهبران سازمانی ارائه میدهد تا در این دنیای جدید، بهترین نیروها را جذب کنند.
