ثبات-چابکی: ایجاد ثبات برای کارکنان در سازمان‌هایی که با سرعت حرکت می‌کنند
هم‌زمان با تبدیل شدن اختلال به هنجار و از بین رفتن منابع سنتی ثبات برای کارکنان، سازمانها باید لنگرهای جدیدی برای سازگاری و پیشرفت شناسایی کنند.
نویسندگان: شانون پوینتون، سو کانترل، نیک اسکوبل-ویلیامز، دیوید مالون، و گاوراو لاهیری
یک ارتباط قوی بین کارمند و سازمان – که محرک نتایج مثبت انسانی و تجاری است – به میزان مشخصی از زمینه مشترک و مستحکم بستگی دارد. اما با تغییر ماهیت کار با سرعت و مقیاس بالا، بخش زیادی از این زمینه پایدار در حال فرسایش است. از کارکنان امروزی خواسته می‌شود مهارت‌ها و روش‌های کاری جدید بیاموزند، با فناوری‌های جدید سازگار شوند و در پاسخ به تغییرات غیرمنتظره، چه داخلی و چه خارجی، چرخش کنند.
بسیاری از کارکنان در تلاش برای تطبیق با این تغییرات هستند. حدود دو سوم کارکنان در سطح جهان از سرعت تغییر کار غرق شده‌اند و ۴۹٪ نگران هستند که سرعت تغییر آن‌ها را پشت سر بگذارد.¹ کارمند متوسط هر سال ۱۰ تغییر برنامه‌ریزی‌شده سازمانی را تجربه می‌کند – شامل بازسازی سازمانی، تحول فرهنگی، ابتکارات بزرگ فناوری و موارد دیگر – که نسبت به دو تغییر در سال ۲۰۱۶ افزایش یافته است.²
در تحقیق روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۵ ما، ۷۵٪ از کارکنان اظهار داشتند که به دنبال ثبات بیشتری در کار در آینده هستند. از سوی دیگر، رهبران کسب‌وکار فشار سازگاری و تکامل را احساس می‌کنند. تنها ۱۹٪ از مدیران اجرایی کسب‌وکار معتقدند که مدل‌های سنتی کار برای ایجاد ارزش برای کارکنان و سازمان مناسب‌تر هستند.³ و ۸۵٪ می‌گویند که سازمانها برای انطباق سریع با تغییرات بازار، باید روش‌های چابک‌تری برای سازماندهی کار ایجاد کنند.⁴
یک گسست بین مدیران اجرایی و کارکنان در حال ظهور است، به طوری که رهبران برای روش‌های کاری چابک‌تر آماده می‌شوند و کارکنان ثبات را ترجیح می‌دهند (شکل ۱). چالش این است که توانایی سازمانها برای تکامل و اتخاذ مدل‌های جدید کاری تا حد زیادی به توانایی نیروی کار برای انجام همین کار بستگی دارد. رهبران چگونه میتوانند تعادل مناسبی بین ثباتی که کارکنان می‌خواهند و چابکی که سازمانها برای ایجاد «ثبات-چابکی» (Stagility) نیاز دارند، پیدا کنند؟
برای بسیاری از سازمانها شکافی بین دانش و عمل وجود دارد. بر اساس نظرسنجی روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۵ ما (به بخش «روش‌شناسی» مراجعه کنید)، اکثریت قابل توجهی از سازمانها (۷۲٪) اهمیت متعادل کردن چابکی و ثبات را تشخیص می‌دهند، با این حال تنها ۳۹٪ کار معناداری در این زمینه انجام می‌دهند (شکل ۲). اینکه آیا سازمانها میتوانند این تعادل را برقرار کنند احتمالاً به توانایی آن‌ها در یافتن راه‌هایی برای ایجاد لنگر (تکیه‌گاه) برای کار، سازمان و کارمند بستگی دارد. این لنگرهای جدید باید حس هویت، مسیر عمل مشخص و یک مدل ذهنی برای نحوه عملکرد کار ارائه دهند. آن‌ها همچنین باید حس ثبات و جهت‌گیری را فراهم کنند و کارمند را در یک چشم‌انداز مشترک که به نفع هر دو طرف است، به سازمان پیوند دهند.
لنگرهای سنتی که مدت‌ها ثبات را برای سازمانها و کارکنان فراهم کرده‌اند، به چالش کشیده می‌شوند. این لنگرها شامل شرح وظایف ثابت، تیم‌های تعریف‌شده، و مسیرهای شغلی خطی، داخلی و مدل‌های استخدامی هستند. با از بین رفتن این لنگرها، کارکنان ممکن است برای یافتن زمینه‌ای که برای عمل با اطمینان و خلاقیت نیاز دارند و داشتن توانایی پویا برای پاسخگویی و تکامل، دچار مشکل شوند.
سازمانها و کارکنان باید منابع جدیدی از ثبات پیدا کنند تا ارتباط بین کارمند و سازمان را تقویت کرده و هر دو را در موقعیتی برای سازگاری و پیشرفت قرار دهند. این لنگرهای جدید به شکل ساختارهای سازمانی بازطراحی‌شده، هدفمندی بیشتر در طراحی و تخصیص منابع کاری، درک بهتر کارکنان به عنوان افراد، و شبکه‌های قوی‌تر در داخل و خارج از چهارچوب سازمان ظاهر خواهند شد.
منابع بی‌ثباتی برای کار، سازمان و کارمند
برای اینکه سازمانها و کارکنان لنگرهای جدیدی ایجاد کنند، ابتدا باید منابع بی‌ثباتی را که با آن روبرو هستند ارزیابی کنند. این موارد تحت سه دسته گسترده قرار می‌گیرند: کار، سازمان و کارمند.
شکل ۱: ماهیت متغیر کار دیگر منعکس کننده روش‌های کاری ایده‌آل کارکنان نیست
درصد کارکنانی که به این سؤال پاسخ داده‌اند: «کدام یک از موارد زیر روش کاری ایده‌آل شما را توصیف می‌کند؟» و درصد رهبرانی که به این سؤال پاسخ داده‌اند: «کدام یک از گزاره‌های زیر به بهترین وجه ماهیت متغیر کار در سازمان شما را توصیف می‌کند؟»
• (نمودار میله‌ای افقی نشان می‌دهد که کارکنان ثبات بیشتر، تیم‌های ثابت و وظایف مشخص را ترجیح می‌دهند، در حالی که رهبران تغییرات مکرر در تیم‌ها، نحوه انجام کار، و مکان و زمان انجام کار را گزارش می‌دهند.)*
o ثبات کمتر: کارکنان (کمتر)، رهبران (بیشتر)
o تغییر تیم(ها) یا گروه‌های کاری: کارکنان (کمتر)، رهبران (بیشتر)
o مشاغل یا موقعیت‌های تعریف‌شده گسترده، متصل به نتایج یا چالش‌ها به جای وظایف خاص: کارکنان (کمتر)، رهبران (بیشتر)
o تغییرات مکرر در نحوه انجام کار بسته به نیاز: کارکنان (کمتر)، رهبران (بیشتر)
o تغییرات مکرر در مکان و زمان انجام کار بسته به نیاز: کارکنان (کمتر)، رهبران (بیشتر)
رهبران / کارکنان
منبع: تحلیل داده‌های نظرسنجی روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۵ دلویت.
شکل ۲: سازمانها می‌گویند ایجاد تعادل بین چابکی و ثبات مهم است، اما تعداد کمی پیشرفت زیادی دارند
درصد پاسخ‌دهندگانی که به این سؤالات پاسخ داده‌اند: «بازطراحی ساختار سازمان برای ایجاد تعادل بین چابکی و سیالیت سازمان با ثبات برای کارکنان چقدر مهم است؟» و «سازمان شما در مسیر خود برای پرداختن به این موضوع کجاست؟»
• (نمودار نشان می‌دهد ۷۲٪ اهمیت را تشخیص می‌دهند، ۳۳٪ تلاش‌هایی را آغاز کرده‌اند، و تنها ۶٪ پیشرفت زیادی دارند. شکاف ۶۴ درصدی بین کسانی که اهمیت را می‌شناسند و کسانی که پیشرفت واقعی دارند وجود دارد.)*
o ۷۲٪ اهمیت را تشخیص می‌دهند...
o ... ۳۳٪ تلاش‌هایی در دست اجرا دارند...
o ... و ۶٪ پیشرفت زیادی دارند.
o ۶۴٪ شکاف بین کسانی که اهمیت این روند را تشخیص می‌دهند و کسانی که در پرداختن به آن پیشرفت واقعی دارند.
منبع: تحلیل داده‌های نظرسنجی روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۵ دلویت.
بی‌ثباتی در کار
مدل‌های سنتی کار جای خود را به چارچوب‌های سیال‌تر و پویاتر می‌دهند، که عمدتاً به دلیل تقاضاهای جدید بازار، انتظارات در حال تحول ذینفعان، پیشرفت‌های سریع در فناوری و تکامل هوش مصنوعی است. بیش از ۴ از ۵ مدیر اجرایی (۸۱٪) موافقند که کار امروزه به طور فزاینده‌ای در سراسر مرزهای عملکردی انجام می‌شود.⁵ بیش از ۲ از ۳ کارمند (۷۱٪) کاری خارج از محدوده شرح وظایف خود انجام می‌دهند.⁶
حتی در مدل‌های سنتی کار، بسیاری از سازمانها اغلب برای تعریف مؤثر کار، تجزیه آن و تخصیص آن به کارکنان به روش‌هایی که میتواند عملکرد را بهبود بخشد، تلاش می‌کنند. با این حال، فرصتی برای استفاده از همان راه‌حل‌های هوش مصنوعی که کار را مختل می‌کنند وجود دارد تا به بازمعماری کار به روش‌هایی کمک کند که نتایج تجاری و انسانی جدید و بهبودیافته را به همراه داشته باشد.
بی‌ثباتی برای سازمان
طراحی و ساختار سازمانی مدت‌هاست که نقش مهمی نه تنها در سازماندهی کار بلکه در فراهم کردن حس تعلق سازمانی برای کارکنان ایفا کرده است. در مدل‌های سنتی، جایی که کار می‌توانست به وظایف گروه‌بندی شود و وظایف می‌توانستند به طور منظم در مشاغل سازماندهی شوند، هدف طراحی سازمانی، تثبیت مشاغل و ساختارهای عملکردی برای ایجاد آن تعلق‌های سازمانی بود.
همانطور که سازمانها به دنبال راه‌های جدیدی برای آزادسازی پتانسیل از طریق همکاری هستند، ساختارهای سنتی ممکن است به عنوان مانعی برای سازماندهی روان‌تر کار با سرعت عمل کنند. تقریباً نیمی (۴۵٪) از رهبران منابع انسانی «تحول سازمانی» را به عنوان اولویت اصلی خود برای سال ۲۰۲۴ ذکر می‌کنند، که نشان‌دهنده تغییر به سمت استراتژی‌های تحول سازمانی پیشگیرانه است.⁷
بی‌ثباتی برای کارمند
کارکنان مدت‌هاست که به شغل خود به عنوان منبع هویت و به مسیرهای شغلی خطی و داخلی به عنوان حس جهت‌گیری متکی بوده‌اند. اما این لنگرها هزینه‌ای داشته‌اند، زیرا برخی سازمانها مهارت‌ها و قابلیت‌های کارکنان – در میان مجموعه‌ای از ویژگی‌های منحصر به فرد فردی – را کم‌ارزش کرده‌اند، در حالی که ارزش بیش از حدی به تعاریف شغلی و تجربه داده‌اند. در همین حال، توسعه شغلی برای بسیاری از کارکنان به دلیل اتکای بیش از حد به مسیرهای داخلی محدودی که سازمانها میتوانند شناسایی و ارائه دهند، راکد مانده است.
کارکنان خواستار تغییر در رویکرد هستند. بر اساس تحقیقات امسال روندهای جهانی سرمایه انسانی، تقریباً ۲ از ۳ نفر می‌گویند برای سازمانشان بسیار یا حیاتی است که طراحی و تجربه کار و شیوه‌های نیروی کار را بر اساس مهارت‌ها، الگوهای رفتاری، انگیزه‌ها، علایق و سبک‌های کاری کارکنان سفارشی‌سازی کند. در همین حال، ۵۹٪ می‌گویند سازمانشان تجربه شغلی و مدارک تحصیلی را بر مهارت‌ها و پتانسیل‌های اثبات‌شده ارجح می‌داند،⁸ و ۶۶٪ می‌گویند احتمال بیشتری دارد که جذب سازمانی شوند و در آن بمانند که بر اساس مهارت‌ها و پتانسیل‌شان به جای مشاغل و مدارک تحصیلی ارزش‌گذاری و تصمیم‌گیری می‌کند.⁹
با تکامل مشاغل و تیم‌های عملکردی، سازمانها باید راه‌های جدیدی برای ارائه حس ثبات، اجتماع و ارتباط به کارکنان برای رشد، سازگاری و پیشرفت پیدا کنند.
جورجیا آنیلو، مدیر ارشد منابع انسانی در Ceva Santé Animale، و تیم اجرایی در Ceva فعالانه در تلاشند تا گسست بین نیازهای کارکنان و سازمان را از بین ببرند. در این مسیر، آن‌ها در حال بررسی چگونگی توانمندسازی نیروی کار خود با پنج نوع مختلف چابکی – عصبی-عاطفی، یادگیری، اعتماد، ذینفعان و رشد – هستند تا شکل جدیدی از ثبات را برای نیروی کار ایجاد کنند که هم عملکرد نیروی کار و هم عملکرد سازمانی را هدایت کند.¹⁰
یافتن لنگرهای جدید
علاوه بر پیمایش تنش بین ثبات و چابکی، رهبران همچنین باید در طیف بین پیش‌بینی‌پذیری و پتانسیل (شکل ۳) تصمیم‌گیری کنند تا لنگرهای جدیدی برای کارکنان ایجاد کنند. «پیش‌بینی‌پذیری» با آنچه از قبل شناخته شده یا تصمیم‌گیری شده، با نتایج قابل اعتماد و تکرارپذیر سروکار دارد و رهبران را قادر می‌سازد تا ریسک‌ها را کاهش دهند. «پتانسیل» بر ظرفیت تبدیل شدن یا توسعه چیزی در آینده تمرکز دارد که در حال حاضر ناشناخته یا تحقق نیافته است، که مستلزم پذیرش مقداری ریسک است.
رسیدن به یک «و» به جای «یا» بین پیش‌بینی‌پذیری و پتانسیل در قلب این روند قرار دارد؛ سازمانها و کارکنان هم به پیش‌بینی‌پذیری و هم به توانایی کشش و رشد در ناشناخته‌ها نیاز دارند. با این حال، سازمانها باید جایی که پیش‌بینی‌پذیری را می‌یابند تغییر دهند تا پتانسیل را آزاد کنند.
شکل ۳: پیمایش تنش‌ها: جایی که احتمالاً برای ایجاد لنگرهای جدید برای کار و کارکنان نیاز به یافتن تعادل دارید
• (نمودار تنش‌های کلیدی را نشان می‌دهد:)*
o افزایش توانایی (Augmentation) در مقابل اتوماسیون (Automation)
o شخصی‌سازی (Personalization) در مقابل استانداردسازی (Standardization)
o چابکی (Agility) در مقابل ثبات (Stability) [محور اصلی این مقاله]
o نتیجه (Outcome) در مقابل خروجی (Output)
o توانمندسازی (Empowerment) در مقابل کنترل (Control)
o پتانسیل (Potential) در مقابل پیش‌بینی‌پذیری (Predictability) [محور دوم مهم]
تنش‌های کلیدی
منبع: تحلیل دلویت.
منابع بی‌ثباتی ذکر شده در بالا را می‌توان با ایجاد لنگرهای جدید در هر یک از سه دسته، یعنی کار، سازمان و کارمند، برطرف کرد.
ایجاد لنگر برای کار
همانطور که سازمانها فناوری‌های جدید را ادغام می‌کنند، باید ترکیبی از ابزارهای انسانی و فناورانه را در نظر بگیرند که بتوانند به مؤثرترین شکل هم نتایج تجاری و هم نتایج انسانی را هدایت کنند. پیشرفت کمتر با اقدامات خاص تکمیل‌شده و بیشتر با ارزش ارائه شده سنجیده خواهد شد. مثال‌های زیر برخی از اقداماتی را که سازمانها میتوانند برای ایجاد لنگر برای کار در دنیای پیشرفت سریع فناوری انجام دهند، نشان می‌دهد.
• استفاده از فناوری برای ایجاد ارزش هم برای سازمان و هم برای کارمند.
با ادامه پیشرفت قابلیت‌های هوش مصنوعی و فناوری پیشرفته، سازمانها باید در مورد نحوه به‌کارگیری فناوری به روش‌هایی که ارزش جدیدی هم برای سازمان و هم برای کارمند ایجاد می‌کند، هدفمند باشند.
آنیلو می‌گوید او تشخیص می‌دهد که تحولات فناوری که برای افزایش چابکی سازمانی در نظر گرفته شده‌اند، گاهی اوقات میتوانند اثر معکوس داشته باشند. «وقتی نیروی کار ما توانمند نیست و نمی‌بیند که چگونه فناوری میتواند به آن‌ها کمک کند در کارشان بهتر باشند و کارشان برایشان بهتر شود، ما نتایج تجاری مورد نظر را نمی‌بینیم.» آنیلو و تیمش در تلاشند تا آنچه را که مردم از فناوری انتظار دارند و می‌خواهند با آنچه فناوری میتواند ارائه دهد، همسو کنند.
شرکت شل (Shell) از هوش مصنوعی برای بازمهندسی فرآیندهای نظارت و بازرسی در نیروگاه‌های انرژی و شیمیایی، خطوط لوله، تأسیسات دریایی و مزارع بادی و خورشیدی استفاده می‌کند. این کار که قبلاً توسط بازرسان و تکنسین‌های تعمیر و نگهداری به صورت حضوری انجام می‌شد، اکنون میتواند از راه دور توسط ربات‌ها و پهپادها انجام شود. در نتیجه این تغییرات، بازرسان و تکنسین‌های تعمیر و نگهداری میتوانند بر سایر فعالیت‌های اولویت‌دار تمرکز کنند یا در صورت حضور در محل، تأیید پیشرفته‌تری انجام دهند. در عین حال، وظایف جدیدی برای تیم‌های چندرشته‌ای در حال ظهور است، مانند حاشیه‌نویسی تصاویر برای بهبود الگوریتم‌های بازرسی.¹¹
• توانمندسازی کارکنان در سفر به سمت بازمعماری کار با هوش مصنوعی.
ابزارهای هوش مصنوعی همچنین میتوانند برای کمک مستقیم به کارکنان استفاده شوند. به عنوان مثال، مرسدس بنز داده‌های مربوط به تولید و مدیریت را از طریق یک پلتفرم داده مبتنی بر هوش مصنوعی مولد در کارخانه‌های خود در سراسر جهان دموکراتیزه کرده است. این پلتفرم بینش‌های غنی از داده را برای کارکنان تولید می‌کند، که سپس میتوانند با استفاده از زبان ساده به جای دستورات فنی سؤال بپرسند. این پلتفرم کارکنان را قادر می‌سازد تا به سرعت به داده‌ها برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری دسترسی پیدا کنند و در کمک به شناسایی فرصت‌های بهبود فرآیند و تنگناها در خط مونتاژ، زنجیره تأمین و موارد دیگر مؤثر بوده است.¹²
• بهره‌گیری از هوش مصنوعی برای هدایت همکاری در میان سیلوها و تیم‌ها.
سازمانها همچنین میتوانند راه‌هایی را در نظر بگیرند که در آن‌ها هوش مصنوعی میتواند به پر کردن شکاف بین بخش‌ها و تیم‌های مختلف کمک کند. Klick Health یک کمک‌خلبان هوش مصنوعی برای گرد هم آوردن تیم‌های مجزا در شرکت‌های داروسازی برای بهبود تلاش‌های بازاریابی چندکاناله ایجاد کرد. نمایندگان مبتنی بر هوش مصنوعی بخش‌های مختلف اکنون میتوانند اولین بررسی خلاصه‌ها، محدوده‌ها و سایر اسناد پروژه را تکمیل کنند و نقطه شروعی برای بحث و اصلاح ایجاد کنند. سپس، در طول فرآیند خلاقانه، کارکنان میتوانند بازخورد مبتنی بر هوش مصنوعی را در زمان واقعی ادغام کرده و گردش کار را ساده کنند. این ابزار فرآیند پیوند دیدگاه‌های مختلف را خودکار می‌کند و متخصصان را آزاد میگذارد تا بخش‌هایی از پروژه را که تحت صلاحیت آن‌ها قرار دارد، اولویت‌بندی کنند.
ایجاد لنگر برای سازمان
همانطور که سازمانها پویاتر و انعطاف‌پذیرتر می‌شوند، باید حرکت از مشاغل تثبیت‌شده به سمت شبکه‌های منعطف تیم‌های چندرشته‌ای را در نظر بگیرند که هر کدام با نتایج تجاری خاصی همسو هستند. به جای متصل کردن کارکنان به مشاغل منفرد و ایستا، ثبات برای کارکنان و تیم‌ها میتواند از یک هدف مشخص، اولویت‌های استراتژیک خاص و نتایج مورد انتظار ملموس ناشی شود. این امکان برای خود کارکنان هیجان‌انگیز است، کسانی که هدف و مأموریت مشخص را تقریباً به اندازه ثبات شغلی در اولویت قرار می‌دهند.
• توسعه ساختارهایی که بر نتایج تمرکز دارند، نه اقدامات.
سازمانها در حال آزمایش ساختارهای سازمانی جدید برای همسوسازی بهتر کارکنان و کار با نتایج تجاری و انسانی هستند. به عنوان مثال، هایر (Haier) به یک شرکت «فاصله صفر» تبدیل شده است، جایی که همه مستقیماً در قبال مشتریان پاسخگو هستند، کارکنان کارآفرینان پرانرژی هستند و یک سلسله مراتب رسمی با اکوسیستم باز کاربران، مخترعان و شرکا جایگزین شده است. این شرکت خود را به بیش از ۴۰۰۰ کسب‌وکار خرد (microenterprise) ۱۰ تا ۱۵ نفره تقسیم کرده است که بر اساس نتایج تجاری خاص سازماندهی شده‌اند.¹³ همه کارکنان میتوانند به میل خود به یک کسب‌وکار خرد بپیوندند یا یکی جدید راه‌اندازی کنند. کسب‌وکارهای خرد در پلتفرم‌هایی گروه‌بندی می‌شوند که فرصت‌های همکاری را شناسایی می‌کنند. در داخل شرکت، تنها سه دسته از کارکنان وجود دارد: «صاحبان پلتفرم»، «صاحبان کسب‌وکار خرد» و «کارآفرینان»، بدون رتبه بالاتر یا پایین‌تر.¹⁴
• پرورش اکوسیستم‌های نیروی کار که فراتر از مرزهای سازمان از طریق اکوسیستم‌های نیروی کار گسترش می‌یابند.
برخی سازمانها در حال آزمایش ایجاد شبکه‌هایی هستند که از مرزهای سازمانی عبور می‌کنند به نفع سازمان و کارمند به طور یکسان. دو شرکت بزرگ الکترونیکی یک برنامه تبادل شغل ایجاد کردند که از ارتقاء مهارت، پیشرفت و سازگاری نیروی کار در هر دو سازمان پشتیبانی می‌کند. یک شرکت از مهندسان و کارمندان برنامه‌ریزی تجاری شرکت دیگر در کسب‌وکارهای الکترونیک و نیمه‌هادی خود استفاده می‌کند و از کارکنان آن‌ها برای پشتیبانی از تجاری‌سازی خدمات با استفاده از فناوری متاورس و محصولاتی که هوش مصنوعی و حسگرهای تصویر را ترکیب می‌کنند، استفاده می‌کند. شرکت دیگر نیز به طور مشابه از کارکنان شریک تبادل شغل خود برای تحقیق و توسعه استفاده می‌کند، به ویژه به دنبال چگونگی استفاده از هوش مصنوعی و فناوری‌های فضای مجازی در زمینه‌های صنعتی است.¹⁵ این اکوسیستم‌ها در بخش دولتی نیز در حال ظهور هستند. وزارت دفاع ایالات متحده و پنج شرکت‌کننده بخش خصوصی، «تبادل استعداد عمومی-خصوصی» را برای به اشتراک گذاشتن استعداد در سراسر سازمانها از طریق پروژه‌ها و مأموریت‌های موقت ایجاد کردند.¹⁶
برای ایجاد چابکی سازمانی بیشتر در مواجهه با جمعیت سالخورده و در حال کاهش سن کار و تغییر رفتارهای مصرف‌کننده، شرکت هتلداری جهانی IHG Hotels & Resorts در چین اکنون انواع و منابع مختلفی از کارکنان را در بر می‌گیرد، از جمله کارکنان پلتفرم‌های جمع‌سپاری نیروی کار. این به سازمان اجازه می‌دهد تا سرعت را افزایش دهد و از استخرهای استعداد کمتر معرفی شده، به ویژه آنهایی از صنایع دیگر (به ویژه از بخش‌های تولیدی)، و همچنین افرادی که به دنبال ترتیبات کاری انعطافپذیر و غیرسنتی هستند (به عنوان مثال، مادران جوان، فریلنسرها و دانشجویانی که به دنبال کسب تجربه کاری هستند) بهره ببرد. جینا یو، معاون منابع انسانی در IHG، گفت: «همانطور که به دنبال چابکی سازمانی بیشتر هستیم، در عین حال باید ثبات بنیادی و فرهنگ مراقبت را برای همه کارکنانمان (از جمله کارکنان انعطافپذیر) به گونه‌ای فراهم کنیم که آن‌ها را تشویق کند IHG را برای جایی که ساعات کاری خود را توزیع می‌کنند، انتخاب کنند.»¹⁷
برای دستیابی به این تعادل، IHG ثبات را به استراتژی جمع‌سپاری چابک خود از سه طریق وارد می‌کند:
* حمایت و آموزش مدیران در نحوه دسترسی، توسعه و ایجاد انگیزه در کارکنان انعطافپذیر به طور مؤثر
* بازطراحی کار به صورت مبتنی بر وظیفه، به جای مبتنی بر شغل، به طوری که کار بتواند به طور مؤثر و به روشی معنادار توسط انواع مختلف کارکنان از جمله کارکنان جمع‌سپاری شده، بسته‌بندی و انجام شود.
* هم‌آفرینی بازطراحی کار و نقش‌ها با مشارکت مدیران خط مقدم هتل، تقویت همکاری و نوآوری برای هدایت عملکرد انسانی.
ایجاد لنگر برای کارمند
در دنیای جدید کار، سازمانها میتوانند به کارکنان کمک کنند تا انتخاب‌های شغلی نه تنها از نظر پیشرفت بلکه از نظر رشد قابلیت‌ها انجام دهند.
• تمرکز بر مهارت‌ها بیشتر از مشاغل.
سازمانها باید درک کارکنان را صرفاً به عنوان دارندگان شغل کنار گذاشته و آن‌ها را به عنوان خالقان ارزش درک کنند. کریستن لانگه، مدیر ارشد کارکنان برای عملیات فناوری و سازمانی و هماهنگی دامنه در بانک ملی استرالیا (NAB)، نحوه بازطراحی سیستم تحویل NAB را به گونه‌ای به اشتراک گذاشت که ثبات را برای کارکنانش بدون اتکای بیش از حد به شرح وظایف رسمی فراهم می‌کند. رویکرد NAB منابع را به نیازهای خاص مشتری اختصاص می‌دهد و به آن‌ها اجازه می‌دهد به روش‌های مختلف مشارکت کنند در حالی که تجربه و قابلیت را برای تحویل سریع‌تر در طول زمان ایجاد می‌کنند. این به عنوان یک کسب‌وکار سرتاسری با اهداف استراتژیک روشن و معیارهای همسو برای شفافیت عمل می‌کند. «با این مدل، ما تجربه و قابلیت بلندمدت ایجاد می‌کنیم و ما را قادر می‌سازد تا سریع‌تر و مؤثرتر تحویل دهیم. همه بر روی اهداف همسو هستند و در دستیابی به بهترین نتایج برای مشتریانمان سرمایه‌گذاری کرده‌اند.»
در مثالی دیگر، شرکت فناوری هندی Zoho مشاغل را به صورت سفت و سخت تعریف نمی‌کند و فرض نمی‌کند که مسیر بهینه‌ای برای حرکت افراد در شرکت وجود دارد. در عوض، کارکنان را تشویق می‌کند تا محصولات و فرآیندهای جدیدی را توسعه دهند. تیم‌ها حول مجموعه‌های مهارتی متنوع ساخته می‌شوند، که رهبران شرکت معتقدند در نهایت منجر به محصولات بهتر می‌شود. «ما شرح وظایف سفت و سختی نداریم زیرا آن‌ها تفکر سفت و سخت را ترویج می‌کنند،» سرید‌هار ومبو، بنیانگذار و مدیرعامل Zoho گفت. «اگر به مردم مسیرهای انعطافپذیری بدهید، آن‌ها به نقش‌های زیادی تبدیل می‌شوند که هرگز فکر نمی‌کردند به آن‌ها علاقه‌مند باشند.»¹⁸
• درک کارمند به صورت فردی.
بسیاری از سازمانها شروع به جمع‌آوری داده‌هایی کرده‌اند که درک دقیق‌تری از کارکنان در سطح فردی را امکان‌پذیر می‌سازد، اغلب با تمرکز بر استفاده از مهارت‌ها برای تطبیق بهتر کارکنان با کار. (برای اینکه چگونه شرکت‌ها از داده‌های مربوط به انگیزه‌های فردی کارکنان استفاده می‌کنند، به فصل ما «انگیزه در واحد یک» مراجعه کنید.)
به عنوان مثال، کارکنان در بانک استاندارد چارترد اکنون «گذرنامه مهارت» دارند که نشان می‌دهد فراتر از شرح وظایفشان چه قابلیت‌هایی دارند. یک ابزار هوش مصنوعی کارکنان را با نقش‌های خاص پروژه تطبیق می‌دهد. همانطور که کارکنان مهارت کسب می‌کنند، میتوانند فرصت‌ها و گزینه‌های شغلی بیشتری را هم در داخل و هم در خارج از سازمان باز کنند. تانوج کاپیلاشرمی، رئیس گروه منابع انسانی و مدیر ارشد منابع انسانی توضیح می‌دهد: «ما از عملکرد گذشته به سمت چابکی و مهارت‌ها به عنوان پیش‌بینی‌کننده پتانسیل حرکت می‌کنیم.»¹⁹
در همین حال، شرکت آبجوسازی Molson Coors رزومه‌ها را برای موقعیت‌های خاصی در منطقه اروپایی خود به طور کامل حذف کرده است. متقاضیان انگیزه خود را برای نقش و نحوه افزودن به فرهنگ Molson Coors بیان می‌کنند. سپس یک ارزیابی مبتنی بر وظیفه انجام می‌دهند و در مصاحبه‌ای شرکت می‌کنند که ممکن است شامل ارائه در مورد یک برند مورد علاقه باشد. «ما علاقه‌مندیم رفتارهای شما را در عمل ببینیم و چگونه به شما کمک می‌کنند تا در Molson Coors موفق شوید، و به همه فرصت می‌دهیم تا پتانسیل خود را، صرف نظر از سابقه یا تجربه، نشان دهند،» یکی از مدیران برند در شرکت گفت.²⁰
اینها تنها برخی از راه‌هایی هستند که سازمانها میتوانند شروع به ساختن لنگرهای جدید برای کارکنان کنند که ثبات را فراهم می‌کنند و در عین حال چابکی سازمانی را نیز امکان‌پذیر می‌سازند. برای ادامه ایجاد لنگرهای جدید، رهبران همچنین میتوانند چه کسی، چگونه و کجای کار را در نظر بگیرند (شکل ۴).
شکل ۴: لنگرهای جدید برای ثبات-چابکی (Stagility)
منبع بی‌ثباتی لنگر قدیمی لنگر جدید
کار
«چه کسی» تیم‌ها یاد می‌گیرند نرخ‌های بالاتر فرسایش و دوره‌های شغلی کوتاه‌تر، گسترش هوش مصنوعی رئیس و تیم تیم‌های چندوظیفه‌ای و هوش جمعی که توسط هوش مصنوعی تقویت شده‌اند
«چگونه» تیم‌ها کار می‌کنند سازمان‌های مسطح‌تر و روان‌تر و تصمیم‌گیری توزیع‌شده نزدیک‌تر به مشتری انجام وظایف خاص در خدمت یک شغل برای ایجاد خروجی‌های ثابت انجام مجموعه‌ای از اقدامات بر اساس داده‌ها در حمایت از ایجاد ارزش و نتیجه
«کجا» تیم‌ها کار می‌کنند ظهور کار مجازی و ترکیبی دفتر، کارخانه و غیره محیط‌های کاری انعطافپذیر که توسط خود کار و نیازهای سازمانی تعریف می‌شوند
سازمان
«چه کسی» کار را انجام می‌دهد ظهور نیروی کار مشروط (contingent)؛ گسترش هوش مصنوعی کارکنان، در مشاغل، سازماندهی شده در تیم‌های عملکردی کارکنان و هوش مصنوعی سازماندهی شده در شبکه‌های تیم‌های داخلی و خارجی
«چگونه» کار سازماندهی می‌شود نیاز بیشتر به سیالیت و چابکی در روش‌های کار سازمان‌هایی که به طور سفت و سخت با چوب‌ها و جعبه‌ها در خدمت مدیران سازمانی طراحی شده‌اند سازمان‌هایی که به طور روان در خدمت مشتری و نتایج تجاری طراحی شده‌اند
«کجا» سازمانها کار می‌کنند نیاز پویا به دسترسی به قابلیت‌هایی که به راحتی در داخل سازمان در دسترس نیستند درون مرزهای سازمانشان درون و بیرون مرزهای سازمانشان، دسترسی به قابلیت‌ها و مهارت‌های موجود در بازار برای پاسخگویی پویاتر به نیازهای تجاری
کارمند
«چه کسی» کارکنان هستند (برای سازمان) نیاز بیشتر به سرعت، چابکی و عاملیت کارمند کارکنانی که بر اساس تجربه شغلی قبل از استخدام و بعد از استخدام درک می‌شوند کارکنانی که بر اساس مهارت‌ها، علایق، انگیزه‌ها و پتانسیل درک می‌شوند
«چگونه» کارکنان احساس ارتباط می‌کنند هوش مصنوعی و فناوری ایجاد کننده قطع ارتباط و تنهایی در کار تیم عملکردی تیم‌های چندوظیفه‌ای؛ انجمن‌های مهارتی (skills guilds)؛ تعاونی‌های پلتفرمی (platform cooperatives)²¹
«کجا» کارکنان در آینده می‌روند آرایه رو به افزایش مشاغل و مسیرهای شغلی و شکستن مدل‌های پیشرفت خطی مسیرهای شغلی خطی و داخلی مسیرهای شغلی جانبی و فرصت‌های خارجی
منبع: تحلیل دلویت.
لنگرهای جدید چه چیزی را برای سازمانها و کارکنان امکان‌پذیر می‌کنند؟
اساساً، این مجموعه‌های جدید لنگر همگی معیارهای رابطه بین سازمان و کارمند هستند. برای سازمانها و کارکنانی که به دنبال ثبات-چابکی (Stagility) هستند، این چیزی است که در معرض خطر است:
• تعامل و نوآوری کارکنان. با وجود لنگرهای مناسب، کارکنان میتوانند به افرادی که با آن‌ها و برای آن‌ها کار می‌کنند اعتماد کنند. این میتواند منجر به حس کلی تعلق شود، به طوری که کارکنان در محل کار احساس راحتی بیشتری کنند، با افراد و تیم‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند ارتباط برقرار کنند و مطمئن باشند که در نتایج کاری معنادار مشارکت دارند. همه اینها با هم میتواند تعامل، عملکرد و نوآوری را افزایش دهد.
• اعتماد. همانطور که برخی از لنگرهای سنتی توسط فناوری از بین می‌روند، سازمانها ممکن است در معرض خطر از دست دادن اعتماد نیروی کار باشند. این ممکن است به ویژه در صنایع و مناطق جغرافیایی خاصی صادق باشد که در آن فناوری‌های جدید و مدل‌های کاری ممکن است با ارزش‌های دیرینه در تضاد باشند. به عنوان مثال، دارن کلارک، مدیر اجرایی فرهنگ، رهبری و ارائه یادگیری در بانک ملی استرالیا، خاطرنشان کرد: «همانطور که صنایع، از جمله خدمات مالی، با موج فزاینده‌ای از کلاهبرداری، تقلب و جرایم سایبری مواجه هستند، ارزش انسان در قلب رابطه کارمند-مشتری هرگز مهم‌تر از این نبوده است. پاسخ انسانی مناسب، همراه با فناوری قوی، حیاتی است. در مرکز آن ارتباط انسانی، اعتماد قرار دارد و حفظ هم ثبات و هم چابکی برای حفظ این ارز حیاتی است.»
• حفظ کارکنان. حس ثبات در سازمان، شانس جستجوی فرصت‌ها در جای دیگر توسط کارکنان را کاهش می‌دهد و منجر به نرخ‌های پایین‌تر جابجایی و افزایش رضایت نیروی کار می‌شود. این به ویژه در محیطی مهم است که تغییر شغل عادی‌تر شده است. نزدیک به نیمی (۴۶٪) از متخصصان شاغل در ۳۱ کشور که در سال ۲۰۲۴ مورد بررسی قرار گرفتند، گفتند که در نظر دارند شغل خود را ترک کنند.²²
• نتایج تجاری. نتایج انسانی مستقیماً به نتایج تجاری در یک چرخه تقویت‌کننده متقابل گره خورده‌اند. مطالعات نشان داده‌اند که سازمان‌هایی که بیشتر به شیوه‌های مربوط به پایداری انسانی – یا توانایی سازمانها برای ایجاد ارزش برای کارکنان – متعهد هستند، نتایج تجاری قوی‌تری تولید می‌کنند.²³
• ارتقاء مهارت، بازآموزی مهارت، و قابلیت استخدام انسانی. بر اساس تحقیقات ما، اکثر کارکنان معتقدند که مسئولیت اصلی سازمان حمایت از رشد و قابلیت استخدام بلندمدت آن‌هاست. در واقع، تحقیقات ما افزایش این روند را از سال ۲۰۲۰ نشان داده است.²⁴
شاید مهم‌ترین مزیت ایجاد لنگرهای جدید این باشد که به سازمانها توانایی سازگاری می‌دهد. برای چابک ماندن و بازآفرینی مداوم خود در مواجهه با تغییرات مداوم، سازمانها به سطح پایه‌ای از ثبات نیاز دارند.
این ثبات از سطح افراد شروع می‌شود. اگر کارکنان احساس ارتباط پایداری با سازمان‌هایی که برای آن‌ها کار می‌کنند نداشته باشند، توانایی سازمان برای انطباق و تکامل مداوم میتواند مختل شود. به عبارت دیگر، تغییر جهت در سطح سازمانی زمانی بسیار دشوارتر است که فقدان اساسی انسجام داخلی وجود داشته باشد.
این موضوع انتخاب بین ثبات یا چابکی نیست، بلکه تقویت و فعال‌سازی هم ثبات و هم چابکی برای ارتقاء تجربیات و نتایج برای کارکنان، کسب‌وکارها و مشتریان است.
روش‌شناسی تحقیق
نظرسنجی روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۵ دلویت نزدیک به ۱۰,۰۰۰ رهبر کسب‌وکار و منابع انسانی را در بسیاری از صنایع و بخش‌ها در ۹۳ کشور مورد بررسی قرار داد. علاوه بر نظرسنجی گسترده و جهانی که داده‌های بنیادی گزارش روندهای جهانی سرمایه انسانی را فراهم می‌کند، دلویت تحقیقات خود را امسال با نظرسنجی‌های خاص کارکنان، مدیران و مدیران اجرایی تکمیل کرد تا مشخص کند کجا ممکن است شکاف‌هایی بین ادراک رهبران و مدیران و واقعیت‌های کارکنان وجود داشته باشد. داده‌های نظرسنجی با بیش از ۲۵ مصاحبه با مدیران اجرایی برخی از سازمان‌های پیشرو امروزی تکمیل می‌شود. این بینش‌ها به شکل‌گیری روندهای این گزارش کمک کردند.