متحد کردن استراتژی و مدیریت ریسک برای استفاده از فرصت در عدم قطعیت

در بسیاری از سی‌سوئیت‌ها، فرهنگ ریسک‌گریزی حاکم است که سازمان‌های آن‌ها را در خطر باخت در برابر رقبای زیرک‌تر قرار می‌دهد.
با عدم ارتباط بیشتر مدیریت ریسک و برنامه ریزی استراتژیک، شرکت ها ممکن است کمتر احتمال دارد که اختلالات استراتژیک بالقوه را به نفع خود تبدیل کنند. اولین کسی بودن که یک فناوری نوظهور را که می تواند اقتصاد کسب و کار را به طور اساسی متحول کند، اتخاذ کرد، ممکن است دارای جنبه های منفی عملیاتی یا قانونی باشد. انجام اقدامات برای شکل دادن یا تأثیرگذاری بر تکامل مقررات یا کل بخش می تواند منجر به مطبوعات منفی یا نتایج نامطلوب شود. اما هر یک می تواند یک تغییر گام در مزیت رقابتی نیز ایجاد کند.
زمان آن فرا رسیده است که رهبران به طور استراتژیک در مورد ریسک فکر کنند. سازمان‌ها با ایجاد یک قابلیت و ذهنیت هوش استراتژیک پیش‌بینی‌کننده – یک ابرقدرت آینده‌نگری می‌توانند تفکر خود را در مورد ریسک گسترش دهند، تمرکز خود را فراتر از حفاظت ارزش واکنشی و دفاعی، به سمتی که ریسک را فعالانه برای ایجاد ارزش بپذیرد، گسترش دهند.

وضع موجود

تقریباً همه شرکت‌ها نسخه‌ای از عملکرد مدیریت ریسک و انطباق برای رسیدگی به ریسک‌های مالی، نقض‌های قانونی و مقرراتی، طرح‌های بازیابی بلایا و موارد مشابه دارند. و همچنین دارای یک عملکرد برنامه ریزی استراتژیک هستند که بودجه های سالانه را هدایت می کند و برنامه های میان مدت را به روز رسانی منظم، اگر در مواقعی ساده، انجام می دهد.

اما در بسیاری از موارد، این توابع در سیلوها عمل می کنند. دپارتمان‌های ریسک و انطباق سنتی معمولاً ریسک را منفی می‌دانند - چیزی برای کاهش یا دفاع در برابر آن، نه اینکه به طور متفکرانه و استراتژیک بپذیرند. در حالی که ریسک گریزی ممکن است زمانی معنا پیدا کند که تنها تأثیر منفی بالقوه را ببینیم، ریسک طبق تعریف یک سکه دو طرفه با چالش در یک طرف و فرصت در طرف دیگر است. با توجه به اینکه پرداختن به ریسک ها، به ویژه در سطح استراتژیک، نیازمند رویکردی دقیق تر است.

بازنگری در رویکرد خود به ریسک

در تجربه ما، آن سازمان‌هایی که به بهترین وجه می‌توانند در محیط تجاری نامشخص، سریع و پیچیده امروزی پیشرفت کنند، چهار روش برتر را نشان می‌دهند که آنها را قادر می‌سازد تا با اتخاذ رویکردی هوشمندانه‌تر و استراتژیک‌تر در قبال ریسک، مزیت رقابتی را حفظ کرده و گسترش دهند.

آنها ریسک را یک سکه دو رو می دانند. اختلال هم برنده و هم بازنده ایجاد می کند. و شما تنها در صورتی می توانید یکی از برندگان باشید که بتوانید هر دو روی سکه را ببینید - و بتوانید نه تنها از چالش ها اجتناب کنید، بلکه فرصت های بالقوه را در ریسک های استراتژیک تصور کنید و قاطعانه از آنها استقبال کنید. برای اکثر سازمان‌ها، رسیدن به آنجا مستلزم راه‌اندازی مجدد نحوه تفکر و ارزیابی ریسک است. برای مثال، به‌جای اینکه فقط حالت دفاعی بگیرید و بپرسید «چگونه از یک نتیجه بد جلوگیری کنیم؟»، همچنین با پرسیدن این سؤال که «چگونه می‌توانیم از خود خطر دور شویم؟» یا «چگونه می‌توانیم از ریسک استفاده کنیم، حرکات تهاجمی احتمالی را بررسی کنیم». برای جهش رقبا؟»
*بهترین سازمان ها مزیت رقابتی خود را با اتخاذ رویکرد استراتژیک تری نسبت به ریسک حفظ و گسترش می دهند.
در مواجهه با عدم قطعیت در مورد محیط نظارتی آینده پیرامون تغییرات آب و هوا، بسیاری از شرکت های انرژی یک رویکرد انتظار و دید ریسک گریز را اتخاذ کرده اند. در مقابل، Ørsted، سازمانی که مسئول یک سوم تولید دی‌اکسید کربن دانمارک بود، سکه را تغییر داد: با صرف زمان برای تصور و پیش‌بینی استخرهای ارزش آینده، «سبز» را در انرژی سبز دید. در نتیجه، این فرصت را غنیمت شمرد و استراتژی رشد خود را به سمت انرژی پایدار تغییر داد و اکنون رهبر جهانی در بادهای فراساحلی است.

آنها به طور سیستماتیک طیف وسیع تری از پیامدهای استراتژیک اختلالات بالقوه کلیدی را که با آن مواجه هستند بررسی می کنند و سپس بر موارد مهم تمرکز می کنند. هر اختلال احتمالی یک ریسک استراتژیک ایجاد نمی کند - فقط آنهایی که پتانسیل تأثیرگذاری بر سازمان را در دستیابی به یک یا چند هدف استراتژیک خود دارند. هوش مصنوعی، بلاک چین و فناوری نانو نمونه‌های رایج امروزی هستند، اما هر سازمان فهرست خاص خود را خواهد داشت. بهترین شرکت‌ها به طور سیستماتیک پیامدهای استراتژیک اختلالات کلیدی را بررسی می‌کنند – اما سپس بر روی فهرست کوتاهی تمرکز می‌کنند که تفاوت ایجاد می‌کند. برای سیرز در دهه 1990، ناتوانی در درک جدی و رسیدگی به تهدید مدل فروشگاه‌های بزرگ وسط جاده‌اش از تخفیف‌هایی مانند Walmart، فروشگاه‌های بزرگ مانند Home Depot و Best Buy، و فروشگاه‌های تخصصی مانند Gap و The Limited. آن را در مسیری قرار داد که منجر به خرید آن توسط Kmart شد. ریسک محتاطانه آن، همراه با درک نادرست آن از محیط استراتژیک، یک تطابق ضعیف با اختلالات رادیکال و بازار رقابتی تهاجمی بود که با آن مواجه بود. این ریسک قابل درک و رقابت بود، با این حال سیرز خودداری کرد - تصمیم گرفت دو برابر کردن پوشاک را انتخاب کند و در عین حال از نوآوری‌های اساسی‌تر مدل کسب‌وکار کمتر استفاده کند - به دیگران اجازه داد تا چشم‌انداز خرده‌فروشی را تغییر دهند.

بهترین سازمان‌ها می‌توانند به سرعت مجموعه اختلالاتی را که با آن مواجه هستند، تریاژ کنند. آن‌ها آن‌هایی را که می‌توانند بر یک هدف استراتژیک تأثیر بگذارند، ارتقاء می‌دهند و با رویکردی متقابل، عمیق‌تر و خلاقانه‌تر به آن‌ها می‌پردازند. و بقیه را به سطوح دیگر سازمان تفویض می کنند.

آنها به دنبال درک این هستند که چه خطراتی ممکن است چه زمانی و چرا تحقق یابد. آنها فراتر از "چه" و "پس چه" به "حالا چه" می روند و نه تنها بر چگونگی تغییر محیط استراتژیک تمرکز می کنند، بلکه بر روی اینکه چه حرکاتی می توانند انجام دهند تا از این تغییر پیشی بگیرند، یا حتی شکل دهند یا تسریع کنند، تمرکز می کنند. برای قرار دادن رقبا در مضیقه. آنها بر درک بهتر و آماده شدن برای تأثیر بالقوه اختلال تمرکز می کنند، نه اینکه حواسشان را با بحث های آکادمیک در مورد احتمال نسبی وقوع آن پرت کنند. این رویکرد اقدام‌محور، همسویی را در سراسر شرکت ایجاد می‌کند و آن را آماده می‌کند تا قاطعانه عمل کند تا یا فعالانه باعث ایجاد اختلال شود، یا اگر و زمانی که یک اختلال خاص شروع به تحقق کرد، به سرعت حرکت کند.

و همچنین به صراحت ریسک پذیری خود را در طیف وسیعی از اختلالات و سناریوهای بالقوه بررسی و ارزیابی می کنند. بر اساس درک آنها از تأثیر یک اختلال خاص و جذابیت یک مجموعه خاص از حرکات، آنها تعیین می کنند که چگونه به بهترین نحو تعادل بین حفاظت از ارزش و ایجاد ارزش را در تعقیب جاه طلبی استراتژیک خود برقرار کنند.
آنها یک قابلیت اطلاعات ریسک استراتژیک ایجاد می کنند. تحلیل‌های آینده‌نگاری و روش‌هایی مانند بازی‌های جنگی و شبیه‌سازی‌های رقابتی در حال تبدیل شدن به قابلیت‌های حیاتی برای کمک به سازمان‌ها در کشف قلمرو ناشناخته هستند. آنها به پیش بینی اختلالات، حمایت از تصمیم گیری استراتژیک، افزایش مزیت رقابتی و افزایش انعطاف پذیری کمک می کنند. مشابه تمرین‌های اضطراری برای اولین پاسخ‌دهندگان، این تمرین‌های تجربی همهجانبه مبتنی بر داده‌ها - به عنوان مثال، تمرین‌های روی میز، بازی‌های جنگی، و برنامه‌ریزی کامل سناریو - می‌توانند رهبران کسب‌وکار را در عملکردهای مختلف ترغیب کنند تا در مورد موقعیت‌هایی فکر کنند که قبلاً نداشتند. متصور شد. هدف پیش‌بینی دقیق آنچه در آینده اتفاق می‌افتد نیست، بلکه ایجاد یک سیستم هشدار اولیه با پیش‌بینی آینده‌های احتمالی متعدد، به چالش کشیدن مفروضات نهفته در برنامه‌های موجود، شناسایی شکاف‌ها و آسیب‌پذیری‌ها، پیش‌بینی حرکت‌های بالقوه توسط رقبا، برجسته کردن ارزش احتمالی است. ایجاد فرصت‌ها، درک محرک‌های کلیدی، و توسعه قابلیت سنجش قوی «برج مراقبت» برای ردیابی شاخص‌های استراتژیک حیاتی. در مجموع، این به سازمان کمک می‌کند فرهنگ «آزمایش، شکست سریع، سریع‌تر یادگیری» را که در کمک به ایجاد انعطاف‌پذیری استراتژیک اساسی است، پرورش دهد و تجسم بخشد.

به عنوان مثال، والمارت یک ابزار یادگیری ماشینی توسعه داده است که به آن کمک می کند تا اختلالات را پیش بینی کند - چه ناشی از بلایای طبیعی، تغییرات ژئوپلیتیک، همه گیری، یا سایر عوامل - در هر دو طرف تقاضا و عرضه کسب و کارشان.1 این ابزار شرکت را بهتر قادر می سازد. اقدامات استراتژیک و عملیاتی لازم را برای داشتن موجودی مناسب در جایی که نیاز است، اندکی قبل از نیاز، در دسترس داشته باشد.

آنها یک لنز ریسک را در فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک خود و یک لنز استراتژیک را در فرآیندهای مدیریت ریسک خود وارد می کنند. در حالی که ایده‌آل مفهومی ادغام توسعه استراتژی و مدیریت ریسک در یک ابرقدرت آینده‌نگری است، حداقل این امر در مورد بالا بردن اهمیت درک و آمادگی برای ریسک استراتژیک با رهبری اجرایی و هیئت مدیره و سپس در نهایت در سراسر سازمان است. این در مورد ادغام اطلاعات ریسک در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و انتقال افسر ارشد ریسک و افسر ارشد استراتژی نه تنها به "میز بزرگ"، بلکه در نزدیکی سر آن جدول و تعامل فعال با یکدیگر است.

این در مورد نهادینه کردن چیزی است که ما آن را مزیت عدم قطعیت می نامیم - و ایجاد یک سازمان مبتنی بر استراتژی و ریسک پذیر که نه تنها از اختلال جان سالم به در می برد، بلکه در واقع در آن پیشرفت می کند. این نمایشگاه خلاصه ای از عناصر کلیدی رویکرد مدیریت ریسک استراتژیک را ارائه می دهد.
 در حالی که رویکردهای سنتی مدیریت ریسک و برنامه‌ریزی استراتژیک در گذشته به شرکت‌ها خدمت خوبی کرده‌اند، محیط استراتژیک پرنوسان‌تر و سریع‌تر امروزی نیازمند رویکردی جدیدتر و پویاتر به ریسک‌ها است. به‌جای تلاش برای پیش‌بینی آینده، رویکرد برنده مدیریت ریسک استراتژیک با تصور، درک و آماده‌سازی برای آینده‌های متنوعی آغاز می‌شود که در تقاطع‌های عدم قطعیت‌های مهمی که با آن روبرو هستید ظاهر می‌شوند. این رویکرد معمولاً هم چالش‌ها و هم فرصت‌هایی را نشان می‌دهد که در درزها و شکاف‌های بین برنامه‌های موجود زندگی می‌کنند. به دنبال به حداکثر رساندن ارزش آفرینی است و در عین حال حفاظت از ارزش را فراموش نمی کند. و فرهنگ آمادگی پیش‌بینی، فروتنی استراتژیک، و تمایل هوشمندانه ریسک را برای اقدام برای شکل‌دهی و مالکیت آینده‌ها در حین گسترش می‌طلبد.