رمزگشایی از عملکرد تیم‌های عالی مدیران ارشد؛ آنچه هر مدیرعامل باید بداند

رمزگشایی از عملکرد تیم برتر: آنچه هر مدیرعامل باید بداند

ساختن یک تیم رهبری سالم و با عملکرد بالا به طور تصادفی اتفاق نمی‌افتد—این یک فرآیند عمدی و مستمر است. مدیران عاملی که به این اولویت پایبند هستند، می‌توانند به مرور زمان یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند.
این مقاله یک تلاش مشترک توسط فابریس دسمارسکاکس، گوتام کومرا، جویدیپ سنگوپتا و موکوند سریدهار، با همکاری جنیفر چیانگ، است که دیدگاه‌هایی از مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی؛ ابرکین، یک شرکت مک کینزی؛ و مرکز تمرین عملکرد افراد و سازمان مک کینزی را ارائه می‌دهد.
اکتبر ۲۰۲۵
تصور کنید یک اتاق جلسات اجرایی. موضوع مورد بحث، استراتژی رشد بین‌المللی شرکت است. چندین مسیر پیش رو وجود دارد - اکتساب‌ها، سرمایه‌گذاری‌های مشترک، یا ورود ارگانیک به بازارهای جدید. هر کدام مزایایی دارد اما خطرات قابل توجهی نیز دارد. وقتی مدیرعامل صحبت خود را تمام می‌کند، سکوت اتاق را فرا می‌گیرد. پس از یک مکث طولانی، مدیرعامل دیدگاه خود را ارائه می‌دهد. چند زمزمه مودبانه از توافق شنیده می‌شود.
در نگاه اول، به نظر می‌رسد مدیرعامل بهترین مسیر را پیدا کرده است - اما شاید نه. یک بحث مودبانه در مورد یک تصمیم مهم و دشوار اغلب نشان‌دهنده یک مشکل عمیق‌تر است: یک تیم اجرایی برتر که عملکرد ضعیفی دارد. شاید هماهنگی ساختگی نشانه‌ای باشد که تیم به اندازه کافی احساس امنیت نمی‌کند تا دیدگاه‌های خود را به اشتراک بگذارد یا درباره مصالحه مورد نیاز بحث کند. یا شاید آنها در مورد نقش خود در تصمیم‌گیری نامطمئن هستند. به هر دلیلی، مدیرعامل یک مشکل جدی دارد.
ساخت و مدیریت یک تیم با عملکرد بالا یک تلاش پرخطر برای هر مدیرعامل و سازمان است. در چشم‌انداز کسب‌وکار به‌طور فزاینده‌ای پیچیده امروزی، تیم‌ها کاتالیزورهایی هستند که تحول گسترده سازمانی را به جلو می‌برند.

تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که تحولات مبتنی بر رویکردهای تیم‌محور می‌توانند تأثیرات پایداری را به ارمغان آورده و کارایی سازمانی را تا ۳۰ درصد بهبود بخشند. در بالاترین سطح یک سازمان، خطرات حتی بیشتر است: شرکت‌هایی که اعضای تیم اجرایی برتر آنها همسو و به طور مؤثر با هم کار می‌کنند، تقریباً دو برابر بیشتر احتمال دارد به عملکرد مالی بالاتر از حد متوسط دست یابند.
از طریق مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی، ما با نزدیک به ۲۰۰ مدیرعامل فعلی و سابق در سراسر جهان درگیر شده‌ایم (به کادر کناری "درباره مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی، ابرکین، و مرکز تمرین عملکرد افراد و سازمان مک کینزی" مراجعه کنید). اکثر این رهبران، تیم‌سازی را یک پلتفرم ضروری می‌دانند: بیش از ۷۰ درصد مدیران عامل در برنامه برتری مدیرعامل ما، ساخت، حفظ، و رشد تیم‌های برتر را به عنوان اولویت شماره یک توسعه خود به عنوان رهبران انتخاب می‌کنند.
اما چه عواملی واقعاً در ساخت یک تیم برتر مهم هستند؟ و به طور حیاتی، مدیران عامل چه اقدامات مشخصی می‌توانند برای رسیدن به آن انجام دهند؟ این مقاله بر اساس داده‌های جدید - که نزدیک به ۳۰ شرکت جهانی را پوشش می‌دهد - نگاشته شده است.

درباره مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی، Aberkyn  و مرکز تمرین عملکرد افراد و سازمان مک کینزی

مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی (MCCE)، ارائه‌ای اختصاصی از مک کینزی است که بر توسعه مدیرعاملان متمرکز است. MCCE بر پایه کتاب "مدیرعامل برتر" استوار است که توسط شرکای ارشد مک کینزی، کارولین دوار، اسکات کلر و ویکرام مالهوترا نوشته شده است. تحقیق زیربنای این کتاب بر اساس بیش از ۲۰ سال داده از ۷,۸۰۰ مدیرعامل از ۳,۵۰۰ شرکت عمومی در ۷۰ کشور و ۲۴ صنعت است. سفر اصلی MCCE شامل یک برنامه منحصر به فرد ۹ ماهه مدیرعاملی است که برای کمک به مدیرعاملان در ارتقای عملکرد و رسیدن به پتانسیل کامل خود طراحی شده است.
MCCE با Aberkyn، یک شرکت مک کینزی متخصص در تحول رهبری و فرهنگ، همکاری می‌کند تا کارگاه‌ها، کوچینگ و برنامه‌های آموزشی را برای مدیرعاملان با تمرکز بر مدیریت تیم برتر و سایر حوزه‌های توسعه رهبری ارائه دهد. Aberkyn خانه‌ای برای جامعه‌ای متشکل از بیش از ۱۸۰ متخصص است - طراحان و تسهیل‌کنندگان برنامه‌های در سطح جهانی که مهارت‌های تحولی عمیق و بینش کسب‌وکار را ترکیب می‌کنند - و به بیش از ۳۰۰ مشتری در سراسر جهان خدمات ارائه کرده است.
مرکز تمرین عملکرد افراد و سازمان مک کینزی، برجسته‌ترین متخصصان مک کینزی را در توسعه رهبری، تحول فرهنگ، عملکرد سازمانی و استعداد گرد هم می‌آورد تا به سازمان‌ها کمک کند عملکرد پایدار خود را از طریق افراد خود آزاد کنند.
 
با تمرکز بر آسیا - برای پاسخ به این سوالات اغلب نادیده گرفته شده، و همچنین ارائه مثال‌های واقعی متعدد از تحولات موفق تیم برتر و تأثیر آنها بر روحیه تیمی، همسویی و عملکرد.

ساختن یک تیم برتر ستاره: یک ضرورت برای مدیران عامل

لئو تولستوی ممکن است در هنگام نوشتن "همه خانواده‌های خوشبخت شبیه یکدیگرند؛ هر خانواده ناراضی به شیوه خود ناراضی است" دنیای شرکت‌ها را در ذهن نداشته باشد، اما این جمله به راحتی می‌تواند برای زمینه تیم‌سازی اعمال شود. اختلال در بین تیم‌های برتر به طور شگفت‌انگیزی رایج است، حتی در شرکت‌های بزرگ؛ طبق هاروارد بیزینس ریویو، نزدیک به ۷۵ درصد از تیم‌های متقابل کارکردی ناکارآمد هستند.
در مقاله‌ای قبلی، مک کینزی از داده‌های بیش از ۱۰۰ تیم در سطوح مختلف سازمان‌های جهانی استفاده کرد تا باورهای غلط رایج درباره عملکرد تیم را رد کند. این مقاله بر اساس آن تحقیق ساخته شده است اما فقط بر عملکرد تیم برتر یک مدیرعامل تمرکز دارد. وقتی مدیران عامل وارد این نقش می‌شوند، باید تعدادی از فرضیات دیرینه درباره تیم‌های برتر را بازنگری کنند و در بسیاری موارد کنار بگذارند.
یکی از تصورات غلط رایج در مورد نقشی است که تیم‌های برتر باید ایفا کنند. در مدل‌های سازمانی سلسله‌مراتبی سنتی، که اغلب در زمینه شرکت‌های آسیایی یافت می‌شود، رهبران اغلب از یک مدل رهبری "محور و پره" استفاده می‌کنند که در آن مدیران عامل تمام تصمیمات حیاتی را می‌گیرند و سپس به اعضای تیم به صورت فردی وظایف را برای اجرا واگذار می‌کنند. در حالی که این مدل رهبری ممکن است در سطوح پایین‌تر یک سازمان کار کند، با افزایش رتبه افراد و مواجهه با مشکلات پیچیده‌تر، از بین می‌رود. در دنیای پرنوسان و نامطمئن امروز، یک تیم برتر باید به عنوان یک واحد قوی و منسجم برای عبور از تمام اختلالات عمل کند.
همچنین ممکن است یک تصور غلط در مورد ظاهر و احساس یک تیم برتر با عملکرد بالا وجود داشته باشد. صحنه آغازین ما، به عنوان مثال، نشان می‌دهد که یک تیم برتر که هیچ اختلاف واقعی را نشان نمی‌دهد، ممکن است در واقع مشکلات ریشه‌ای عمیقی داشته باشد. حقیقت این است که بهترین تیم‌های برتر فعالانه تعارضات سالم را پذیرفته، حقایق ناخوشایند را آشکار کرده و به طور مداوم "فیل‌های موجود در اتاق" را فریاد می‌زنند.
یک تصور غلط دیگر مربوط به نحوه شکل‌گیری تیم‌های برتر است. هنر ساختن یک تیم شرکتی به ندرت، اگر نگوییم هرگز، در مدارس مدیریت یا رهبری آموزش داده می‌شود، جایی که اغلب به عنوان یک کار یک‌باره تلقی می‌شود.
بهترین تیم‌های برتر فعالانه تعارضات سالم را پذیرفته، حقایق ناخوشایند را آشکار کرده و به طور مداوم "فیل‌های موجود در اتاق" را فریاد می‌زنند.
از میان ۲۸ تیم مورد بررسی در این تحلیل، اکثریت از منطقه آسیا-اقیانوسیه بودند و پس از آن خاورمیانه، اروپا و مناطق دیگر قرار داشتند.
لئو تولستوی، آنا کارنینا، انتشارات پنگوئن بوکز، ۲۰۰۲.
بهنام تبریزی، "۷۵ درصد تیم‌های متقابل کارکردی ناکارآمد هستند"، هاروارد بیزینس ریویو، ۲۳ ژوئن ۲۰۱۵.
"برو، تیم‌ها: وقتی تیم‌ها سالم‌تر می‌شوند، کل سازمان سود می‌برد"، مک کینزی کوارترلی، ۳۱ اکتبر ۲۰۲۴.
تمرین تیم‌سازی در طول یک جلسه استراتژی سالانه. وقتی به یک تیم ستاره فکر می‌کنید، چه چیزی به ذهنتان می‌آید؟ شاید یک تیم ورزشی مورد علاقه، یک ارکستر سمفونیک، یا یک واحد نظامی نخبه. آنچه همه این تیم‌ها مشترکاً دارند این است که آنها به طور بی‌وقفه به عنوان یک واحد منسجم تمرین می‌کنند. به عنوان مثال، در لیگ برتر فوتبال انگلیس - یکی از بهترین لیگ‌های فوتبال جهان - تیم‌ها فقط ۳۸ بازی در سال انجام می‌دهند و بیشتر وقت خود را صرف تمرین می‌کنند. یک اصل مشابه در مورد تیم‌های برتر شرکت‌ها نیز صدق می‌کند: برای "آمادگی برای لحظات بزرگ"، تیم‌ها باید زمان قابل توجهی را صرف یادگیری بهترین روش کار با یکدیگر کنند.

یک رویکرد مبتنی بر شواهد برای درک سلامت تیم‌های برتر

برای ساخت یک تیم برتر با عملکرد بالا، مدیران عامل باید رویکردی منظم و تحلیلی را برای درک اینکه چه چیزی در حال حاضر خوب کار می‌کند و چه چیزی نه، اتخاذ کنند. بر اساس تحقیقات گسترده جهانی (به کادر کناری "درباره تحقیق" مراجعه کنید)، ما ویژگی‌ها و رفتارهای خاص تیم یا محرک‌هایی را که برای عملکرد تیم اهمیت دارند، شناسایی کرده‌ایم (به کادر کناری "جزئیات محرک‌های سلامت تیم" مراجعه کنید).
این محرک‌های سلامت تیم در چهار حوزه اصلی گروه‌بندی می‌شوند (نمودار ۱): پیکربندی (تیم دارای نقش‌های واضح و ترکیبی از دیدگاه‌ها است)، همسویی (اعضای تیم در مورد مسیر تیم واضح هستند و به آن متعهد هستند)، اجرا (تیم چگونه کار خود را انجام می‌دهد)، و تجدید (تعاملات اعضای تیم با یکدیگر انرژی مثبتی ساطع می‌کند و آنها را برای پایداری بلندمدت آماده می‌کند). با تجزیه و تحلیل محرک‌های سلامت تیم در این چهار حوزه، مدیران عامل می‌توانند دیدگاهی جامع از اثربخشی تیم به دست آورند.
چالش‌های رایج در تیم‌های برتر
داده‌های ما نشان می‌دهد که تیم‌های برتر به طور مداوم با ویژگی‌های مرتبط با تعامل، مانند امنیت روانی، مدیریت تعارض، تفکر نوآورانه، و فرهنگ بازخورد (نمودار ۲) دست و پنجه نرم می‌کنند. این مسائل به ندرت به طور آشکار مورد بحث قرار می‌گیرند و ریشه‌های عمیق‌تری دارند.
درباره تحقیق
ما ۱۴ بررسی ادبیات سالانه و بیش از ۱۴۰ سند منتشر شده در مورد موضوع تیم‌سازی مؤثر را بررسی کردیم، که منجر به ایجاد یک چارچوب مبتنی بر تحقیق شد که محرک‌های اثربخشی تیم را مشخص می‌کند. این چارچوب برای ساخت شاخص اثربخشی تیم (TEI) مورد استفاده قرار گرفت، که بر اساس یک ابزار تشخیصی - که توسط همه اعضای هر تیم انجام می‌شود - است که در دو مرحله مطالعات آزمایشی آزمایش و اصلاح شد.
ابزار تشخیصی TEI
ابزار تشخیصی زیربنای TEI از افراد می‌خواهد که خود و سایر اعضای تیم خود را در دو بعد اصلی امتیازدهی کنند:
•    سلامت تیم. امتیازات مربوط به برداشت‌ها از ورودی‌های مبتنی بر رفتار در ۱۷ محرک سلامت تیم است.
•    عملکرد تیم. امتیازات مربوط به برداشت‌ها از خروجی‌های فعلی تیم، بر اساس کارایی، نوآوری و نتایج است.
در هر دو بعد سلامت و عملکرد، امتیازات تجمعی برای هر محرک به عنوان امتیاز خالص اثربخشی (NES) داده می‌شود، که به عنوان درصد افرادی که امتیاز بالا داده‌اند منهای درصد افرادی که امتیاز پایین داده‌اند، محاسبه می‌شود. NES بالاتر نشان‌دهنده اثربخشی بالاتر است. امتیاز کلی تیم برای سلامت و عملکرد میانگین امتیازات خالص اثربخشی زیرعناصر مربوطه است.
مجموعه داده
بینش‌های ارائه شده در این مقاله بر اساس نتایج نظرسنجی از ۳۵۴ عضو تیم برتر در ۲۸ شرکت بزرگ در سراسر جهان است. از این شرکت‌ها، اکثریت از منطقه آسیا-اقیانوسیه و پس از آن خاورمیانه، اروپا و مناطق دیگر هستند.
 
جزئیات مربوط به محرک‌های سلامت تیم
سلامت تیم ۱۷ محرک دارد - یعنی رفتارها یا ویژگی‌هایی که نشان می‌دهند یک تیم چقدر خوب با هم کار می‌کند (جدول).
جدول
هفده محرک در سلامت تیم نقش دارند.
عدسی:
پیکربندی
آیا ما شفافیت نقش و ترکیب لازم از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها را داریم؟
همسویی
آیا ما به تیم متعهد هستیم و در مورد هدف و اهداف تیم شفاف هستیم؟
اجرا
آیا ما به طور مؤثر کارهای روزمره خود را انجام می‌دهیم؟
تجدید
آیا ما محیط کاری مناسب را ایجاد می‌کنیم و شیوه‌هایی را برای یادگیری و بهبود بلندمدت به کار می‌گیریم؟
محرک سلامت:
•    دیدگاه‌های متنوع:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... ترکیب متنوعی از دیدگاه‌ها را برای پیشبرد کار تیم دارند.
•    جهت‌گیری بیرونی:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... به شبکه‌های خارج از تیم اصلی یا سازمان وسیع‌تر متصل هستند تا دیدگاه‌ها و بینش‌های جدید را بیاموزند.
•    تعریف نقش:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... انتظارات و مسئولیت‌های نقش‌های فردی را درک می‌کنند و افراد مناسب در نقش‌های مناسب را دارند.
•    تعهد:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... به تیم متعهد هستند و موفقیت تیم را بر منافع خود ترجیح می‌دهند.
•    اهداف:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... اهداف فردی یا تیمی (یا هر دو) دارند که چالش‌برانگیز هستند و با اولویت‌های سازمان گسترده‌تر همسو هستند.
•    هدف:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... بر یک هدف تیمی روشن همسو هستند و می‌توانند آنچه را که تیم قرار است انجام دهد، بیان کنند.
•    همکاری:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... هنجارهای توافق شده‌ای دارند که همکاری را تسریع می‌کند و روش‌های کار را بهبود می‌بخشد.
•    ارتباطات:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... به اندازه کافی و مؤثر ارتباط برقرار می‌کنند و روش‌های ارتباطی مناسب را انتخاب می‌کنند.
•    تصمیم‌گیری:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... نقش‌های روشنی در فرآیند تصمیم‌گیری تعریف می‌کنند؛ تصمیمات سریع و با کیفیت بالا می‌گیرند؛ و از تصمیمات ضعیف درس می‌گیرند.
•    بازخورد:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... بازخورد صادقانه و مؤثر می‌دهند، بازخورد مستقیم درخواست می‌کنند و حمایت مربیگری دریافت می‌کنند.
•    اثربخشی جلسه:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... بر روی مسائلی تمرکز می‌کنند که می‌توانند در جلسات خود اقدام کنند، افراد مناسب را در زمان مناسب درگیر می‌کنند و پیگیری گام‌های بعدی را انجام می‌دهند.
•    حس تعلق:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... احساس می‌کنند بخشی از تیم هستند و می‌توانند خودشان باشند.
•    مدیریت تعارض:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... تعارضات را به طور مؤثر و به گونه‌ای حل می‌کنند که روابط تیمی را بهبود بخشد.
•    تفکر نوآورانه:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... دیدگاه‌های متضاد را جستجو می‌کنند، بحث‌های آزاد در مورد تغییر دارند، و تفکر خارج از چارچوب و راه‌حل‌ها را تشویق می‌کنند.
•    امنیت روانی:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... با اطمینان خاطر اشتباه می‌کنند و ریسک می‌کنند بدون ترس از پیامدهای منفی، سازنده با یکدیگر مخالفت می‌کنند و فعالانه از یکدیگر ورودی می‌خواهند.
•    قدردانی:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... برای عملکرد عالی مورد قدردانی قرار می‌گیرند، دستاوردهای یکدیگر را جشن می‌گیرند و یکدیگر را به استانداردهای عملکرد ثابت متعهد نگه می‌دارند.
•    اعتماد:
o    میزان درجه‌ای که اعضای تیم... احساس می‌کنند می‌توانند به یکدیگر تکیه کنند، به یکدیگر فضا می‌دهند تا کار را انجام دهند و قضاوت خوبی از خود نشان می‌دهند.

نمودار ۱

پیکربندی
•    دیدگاه‌های متنوع
•    جهت‌گیری بیرونی
•    تعریف نقش
اجرا
•    همکاری
•    ارتباطات
•    تصمیم‌گیری
•    بازخورد
•    اثربخشی جلسه
سلامت تیم
همسویی
•    تعهد
•    اهداف
•    هدف
تجدید
•    حس تعلق
•    مدیریت تعارض
•    تفکر نوآورانه
•    امنیت روانی
•    قدردانی
•    اعتماد
مک کینزی و شرکا

در دینامیک‌های عمیق‌تر تیم. در حالی که اندازه نمونه ما برای بررسی تفاوت‌های منطقه‌ای به اندازه کافی بزرگ نیست، نمرات پایین‌تر در مدیریت تعارض و بازخورد ممکن است منعکس‌کننده تمایلات به اجتناب از تعارض باشد که اغلب در شرکت‌های آسیایی مشاهده می‌شود. از سوی دیگر، پاسخ‌دهندگان به طور متوسط، نمرات بالاتری را در ویژگی‌های مربوط به همسویی، از جمله تعهد، هدف مشترک و وجود اهداف همسو با چشم‌انداز سازمان گزارش کردند.

ترجمه سلامت تیم برتر به عملکرد قوی شرکت: چه چیزی بیشترین اهمیت را دارد؟

برای درک آنچه واقعاً برای عملکرد تیم برتر اهمیت دارد، ما به بررسی چگونگی همبستگی این محرک‌های سلامت با یک شاخص عملکرد جامع پرداختیم. تحلیل ما نشان می‌دهد که ویژگی‌ها و رفتارهایی که بیشترین پیش‌بینی‌کنندگی را برای عملکرد بالا دارند عبارتند از: تعریف نقش، هدف، تفکر نوآورانه، ارتباطات، و (که در رتبه پنجم قرار دارند) قدردانی و امنیت روانی (نمودار ۳). در حالی که دو مورد از این محرک‌ها - هدف و ارتباطات - در میان مواردی بودند که تیم‌های برتر تمایل داشتند خود را بالاترین رتبه دهند، دو مورد دیگر - تفکر نوآورانه و امنیت روانی - در میان ضعیف‌ترین‌ها قرار داشتند، که نشان می‌دهد ممکن است نیاز به توجه ویژه داشته باشند.
تیم‌های برتر تمایل دارند در آن دسته از محرک‌هایی رتبه بالایی داشته باشند که دو مورد از آنها - تفکر نوآورانه و امنیت روانی - در میان نقاط ضعف تیم‌های برتر قرار دارند که ممکن است به توجه ویژه نیاز داشته باشند.
تفاوت‌های ظریفی بین این محرک‌های اصلی و آنهایی که در مقاله قبلی مک کینزی شناسایی شده‌اند، وجود دارد که ناشی از تفاوت در انواع تیم‌های مورد بررسی و تفاوت در ترکیب جغرافیایی نمونه‌ها است (به کادر کناری "تفاوت‌های کلیدی بین مجموعه داده تیم برتر و مجموعه داده کل سازمان" مراجعه کنید).
تحلیل ما همچنین نشان می‌دهد که اهمیت نسبی ویژگی‌های اصلی تیم برتر ممکن است در طول تصدی یک مدیرعامل تغییر کند (به کادر کناری "محرک‌های عملکرد تیم برتر ممکن است با تصدی مدیرعامل تکامل یابد" مراجعه کنید). برای مدیران عاملی که در اوایل دوره تصدی خود هستند، داشتن تعریف نقش روشن و بهره‌گیری از دیدگاه‌های بیرونی و داخلی، برجسته‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های عملکرد تیم برتر هستند، در حالی که تفکر نوآورانه، ارتباطات، و امنیت روانی با تثبیت مدیرعامل در نقش خود، اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.

شاخص عملکرد ما یک ترکیب از خودارزیابی تیم‌های برتر در سه معیار کلیدی مرتبط با عملکرد است: کارایی (آیا تیم سازنده است و به ضرب‌الاجل‌ها می‌رسد؟)، نوآوری (آیا تیم به گونه‌ای نوآوری می‌کند که برای ارزش بلندمدت سازمانی حیاتی است؟)، و نتایج (آیا تیم به اهداف می‌رسد و ذینفعان، مشتریان و/یا مراجعه‌کنندگان را خشنود می‌کند؟).
تحلیل در این بخش به همبستگی بین محرک‌ها و عملکرد می‌پردازد و نباید به معنای رابطه علیتی در نظر گرفته شود.
"برو، تیم‌ها: وقتی تیم‌ها سالم‌تر می‌شوند، کل سازمان سود می‌برد"، مک کینزی کوارترلی، ۳۱ اکتبر ۲۰۲۴.
 
نمودار ۲
تیم‌های برتر اغلب با ویژگی‌های مربوط به نحوه تعامل خود درگیر هستند، در حالی که در ویژگی‌های مربوط به همسویی اعتماد به نفس بیشتری نشان می‌دهند.

بالاترین و پایین‌ترین رتبه محرک‌های سلامت تیم بر اساس خودارزیابی‌های تیم‌های برتر
•    پیکربندی
•    همسویی
•    اجرا
•    تجدید
امتیاز خالص اثربخشی سلامت تیم
۴۴
محدوده‌هایی که اکثر تیم‌های برتر آنها را چالش‌برانگیز می‌دانند (۵ محرک سلامت تیم با پایین‌ترین رتبه)
•    تفکر نوآورانه: ۳۵
•    امنیت روانی: ۳۵
•    مدیریت تعارض: ۲۸
•    بازخورد: ۲۵
•    جهت‌گیری بیرونی: ۱۱
محدوده‌هایی که اکثر تیم‌های برتر در آنها احساس اطمینان می‌کنند (۵ محرک سلامت تیم با بالاترین رتبه)
•    اهداف: ۷۰
•    تعهد: ۶۸
•    حس تعلق: ۵۹
•    هدف: ۵۳
•    ارتباطات: ۵۰
بر اساس خودارزیابی اعضای تیم در نمونه ۲۸ تیم برتر.
امتیاز خالص اثربخشی کلی سلامت تیم (NES) میانگین امتیازی است که پاسخ‌دهندگان به تیم‌های برتر خود در ۱۷ محرک سلامت تیم می‌دهند. NES به عنوان درصد افرادی که امتیاز بالا داده‌اند منهای درصد افرادی که امتیاز پایین داده‌اند محاسبه می‌شود.
منبع: پایگاه داده اثربخشی تیم برتر مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی.
 
نمودار ۳
عوامل انتخابی به عنوان مهم‌ترین محرک‌های عملکرد تیم ظهور می‌کنند.

محرک‌های سلامت تیم بر اساس همبستگی با عملکرد تیم

•    پیکربندی
•    همسویی
•    اجرا
•    تجدید
محرک‌های سلامت
درجه‌ای که اعضای تیم...
همبستگی با عملکرد تیم (مقدار r)
۱. تعریف نقش
انتظارات و مسئولیت‌های نقش‌های فردی را درک می‌کنند و افراد مناسب در نقش‌های مناسب را دارند.
۰.۷۴
۲. هدف
بر یک هدف تیمی روشن همسو هستند و می‌توانند آنچه را که تیم قرار است انجام دهد، بیان کنند.
۰.۷۳
۳. تفکر نوآورانه
دیدگاه‌های متضاد را جستجو می‌کنند، بحث‌های آزاد در مورد تغییر دارند، و تفکر خارج از چارچوب و راه‌حل‌ها را تشویق می‌کنند.
۰.۶۸
۴. ارتباطات
به اندازه کافی و مؤثر ارتباط برقرار می‌کنند و روش‌های ارتباطی مناسب را انتخاب می‌کنند.
۰.۶۷
قدردانی
برای عملکرد عالی مورد قدردانی قرار می‌گیرند، دستاوردهای یکدیگر را جشن می‌گیرند و یکدیگر را به استانداردهای عملکرد ثابت متعهد نگه می‌دارند.
۰.۶۳
۵. امنیت روانی
با اطمینان خاطر اشتباه می‌کنند و ریسک می‌کنند بدون ترس از پیامدهای منفی، سازنده با یکدیگر مخالفت می‌کنند و فعالانه از یکدیگر ورودی می‌خواهند.
۰.۶۳
توجه: ضریب همبستگی r یک مقدار بین ۱- و ۱ است که قدرت همبستگی بین دو متغیر را اندازه‌گیری می‌کند؛ هر چه به ۱ نزدیک‌تر باشد، همبستگی قوی‌تر است.
سایر محرک‌ها با همبستگی معنی‌دار آماری، به ترتیب نزولی مقدار r، عبارتند از: بازخورد، اعتماد، حس تعلق، اثربخشی جلسه، تصمیم‌گیری، مدیریت تعارض، جهت‌گیری بیرونی، اهداف و همکاری.
منبع: پایگاه داده اثربخشی تیم برتر مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی.
مک کینزی و شرکا

تفاوت‌های کلیدی بین مجموعه داده تیم برتر و مجموعه داده کل سازمان

چگونه محرک‌های تیم‌های برتر با محرک‌های تیم‌ها در تمام سطوح یک سازمان، که در مقاله قبلی مک کینزی شناسایی شده‌اند، مقایسه می‌شوند؟ ارتباطات و تفکر نوآورانه در میان پنج مورد برتر بودند - و تعریف نقش نیز مهم است - در هر دو مجموعه داده. اعتماد، که مهم‌ترین ویژگی در تحقیقات قبلی بود، در مطالعه اخیر ما در میان پنج مورد برتر قرار نگرفت، اما امنیت روانی، که می‌توان آن را سقف بالاتری از اعتماد دانست، قرار گرفت. افراد ممکن است احساس کنند که می‌توانند برای عملکرد خوب به یکدیگر اعتماد کنند (اعتماد) اما احساس راحتی نکنند که آسیب‌پذیر باشند یا ضعف نشان دهند (امنیت روانی).
تفاوت‌های ظریف بین دو مجموعه داده احتمالاً تا حدی به دلیل ترکیب جغرافیایی متفاوت تیم‌ها در دو مقاله است - این مقاله عمدتاً بر تیم‌های آسیایی تمرکز دارد، در حالی که نمونه مقاله قبلی بیشتر به سمت آمریکای شمالی متمایل بود. علاوه بر این، مجموعه داده در اینجا صرفاً بر تیم‌های برتر (CEO-1) تمرکز دارد، در حالی که تحلیل قبلی شامل تیم‌هایی در تمام سطوح بود.
"برو، تیم‌ها: وقتی تیم‌ها سالم‌تر می‌شوند، کل سازمان سود می‌برد"، مک کینزی کوارترلی، ۳۱ اکتبر ۲۰۲۴.
از ۲۸ تیم مورد بررسی در این تحلیل، اکثریت شرکت‌ها در آسیا-اقیانوسیه مستقر بودند. بقیه در خاورمیانه و اروپا مستقر بودند.
حدود یک سوم از اعضای تیم موجود در نمونه از آمریکای شمالی بودند. برای اطلاعات بیشتر، به "برو، تیم‌ها: وقتی تیم‌ها سالم‌تر می‌شوند، کل سازمان سود می‌برد"، مک کینزی کوارترلی، ۳۱ اکتبر ۲۰۲۴ مراجعه کنید.
 
محرک‌های عملکرد تیم برتر ممکن است با تصدی مدیرعامل تکامل یابد

تحلیل ما نشان می‌دهد که محرک‌های کلیدی عملکرد تیم برتر ممکن است در طول تصدی مدیرعامل (نمودار) تغییر کند. مدیران عامل جدید باید بر شفافیت نقش و بهره‌گیری از ترکیبی متنوع از دیدگاه‌های داخلی و خارجی در فاز اولیه ساخت تیم برتر خود تمرکز کنند. در همین حال، مدیران عامل با سابقه متوسط تا باتجربه باید تفکر نوآورانه، ارتباطات، امنیت روانی و بازخورد را در اولویت قرار دهند. در تمام دوره‌های تصدی، هدف یک عامل حیاتی باقی می‌ماند.
نمودار
محرک‌هایی با بالاترین همبستگی با عملکرد تیم برتر بر اساس دوره تصدی مدیرعامل.

محرک‌های سلامت تیم بر اساس همبستگی (مقدار r) با عملکرد تیم، تقسیم‌بندی شده بر اساس دوره تصدی مدیرعامل
•    پیکربندی
•    همسویی
•    اجرا
•    تجدید
برای مدیران عامل با سابقه کم (سابقه کمتر از ۳ سال)
•    جهت‌گیری بیرونی: ۰.۷۷
•    تعریف نقش: ۰.۷۴
•    هدف: ۰.۷۲
•    تفکر نوآورانه: ۰.۵۸
برای مدیران عامل با سابقه متوسط تا ارشد (سابقه ۳ سال یا بیشتر)
•    تفکر نوآورانه: ۰.۸۱
•    ارتباطات: ۰.۸۱
•    امنیت روانی: ۰.۷۷
•    هدف: ۰.۷۷
•    بازخورد: ۰.۷۴
توجه: ضریب همبستگی r یک مقدار بین ۱- و ۱ است که قدرت همبستگی بین دو متغیر را اندازه‌گیری می‌کند؛ هر چه به ۱ نزدیک‌تر باشد، همبستگی قوی‌تر است.
نمونه شامل ۱۲ تیم برتر با مدیران عاملی است که کمتر از ۳ سال سابقه دارند؛ سایر محرک‌ها همبستگی معنی‌دار آماری با عملکرد تیم نشان نمی‌دهند.
نمونه شامل ۱۶ تیم برتر با مدیران عاملی است که بیش از ۳ سال سابقه دارند. سایر محرک‌ها با همبستگی معنی‌دار آماری، به ترتیب نزولی مقدار r، عبارتند از: اثربخشی جلسه، تعریف نقش، قدردانی، مدیریت تعارض، اعتماد، حس تعلق، اهداف، تصمیم‌گیری، همکاری، و جهت‌گیری بیرونی.
منبع: پایگاه داده اثربخشی تیم برتر مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی.
مک کینزی و شرکا

تغییرات ذهنی: قدرت یک سفر تیم برتر

هنگامی که مدیران عامل درک روشنی از عملکرد تیم برتر دارند، باید آستین‌ها را بالا بزنند و با تیم کار کنند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند. این بخش مجموعه‌ای متنوع از مثال‌های واقعی را برای نشان دادن آنچه یک تحول موفق در تیم برتر می‌تواند در عمل به نظر برسد (نمودار ۴) ارائه می‌دهد. هر یک از این مثال‌ها بر چند رفتار یا ویژگی کلیدی تمرکز دارد که در بخش قبلی به عنوان عوامل حیاتی در هدایت عملکرد تیم برتر شناسایی شدند.
مثال ۱: (باز)تعریف تیم برتر
یک شرکت داروسازی پیشرو آسیایی فاقد تعریف و ساختار روشنی برای تیم برتر مدیرعامل بود. تعداد کمی از افراد مستقیماً به مدیرعامل گزارش می‌دادند، اما هیچ شفافیت واقعی در مورد مسئولیت هر یک از اعضای تیم وجود نداشت که از پاسخگویی واقعی جلوگیری می‌کرد.
برای حل این مسائل اساسی، مدیرعامل ابتدا یک گام به عقب برداشت تا "تیم مناسب" را تعریف کند. او با بازنگری هدف و ترکیب تیم حول سوالات اساسی آغاز کرد: وظیفه تیم چیست؟ کدام
 
نمودار ۴
ایجاد یک تیم برنده برتر مستلزم تغییرات ذهنی عمدی است که توسط یک سفر تحول ساختارمند و مداخلات هدفمند هدایت می‌شود.

نمونه‌هایی از اهرم‌های تحول تیم برتر و مداخلات هدفمند برای مدیران عامل برای ساخت تیم‌های رهبری برتر با عملکرد بالا
اهرم تحول:
•    (باز)تعریف تیم برتر
•    همسو کردن آنچه واقعاً اهمیت دارد
•    حل و فصل روانشناسی تیم
•    ایجاد اعتماد و ارتباط واقعی
تغییرات کلیدی:
•    از "ابهام" به "شفافیت" در نقش‌ها و مسئولیت‌ها
•    از "دستور کارهای رقابتی" به تعهد به "نبردهای حیاتی" یکسان
•    از "رهبری در سیلوها" به "پاسخگویی جمعی"
•    از "سلسله مراتب" به "اعتماد و توانمندسازی"
مداخلات هدفمند:
•    بازتعریف ترکیب، نقش و مسئولیت تیم برتر
•    برنامه‌های سالانه برای همسویی اولویت‌ها و شفاف‌سازی وظایف هر عضو
•    حلقه‌های بازخورد و ماتریس همکاری
•    تمرین اولویت‌بندی برای شفاف‌سازی "نبردهای حیاتی"
•    بحث عمیق و تفکر درباره اولویت‌های استراتژیک
•    گفتگوی گروهی کوچک به عنوان فضایی امن برای گفتگوی صریح
•    اجازه دادن به تیم برای اداره جلسه (به جای مدیرعامل)
•    استفاده از خرد جمعی تیم؛ اطمینان حاصل کردن از مشارکت رهبران در حوزه‌های یکدیگر
•    تقویت ارتباطات شخصی تیم از طریق مداخلات طراحی‌شده
•    گفتگوی "لحظات سرنوشت‌ساز" برای ایجاد ارتباطات عمیق‌تر در مورد رهبری، ارزش‌های شخصی و انگیزه‌ها
محرک‌های تمرکز:
•    تعریف نقش، هدف
•    هدف، اهداف، ارتباطات
•    امنیت روانی، بازخورد، ارتباطات
•    اعتماد، امنیت روانی
منبع: مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی
مک کینزی و شرکا

تصمیمات با این گروه به طور جمعی و به صورت فردی گرفته می‌شود؟ کدام نقش‌ها ضروری هستند و آیا ما بهترین استعدادها را در هر جایگاه داریم؟
برای اطمینان از شفافیت و همسویی مستمر با تیم برتر منتخب، مدیرعامل سنتی از برنامه‌های سالانه عقب‌نشینی را آغاز کرد. در طول این جلسات، رهبران اولویت‌های استراتژیک را بیان، بحث و بر روی آنها همسو شدند و تشویق شدند تا مسئولیت‌ها و وظایف فردی خود را در رابطه با اهداف گسترده‌تر سازمان به دقت تعریف کنند.
برای تقویت همکاری و کار تیمی، "ماتریس همکاری" ایجاد شد تا نقاط با ارزش‌ترین تعامل و همکاری بین اعضای تیم برتر را ترسیم و شناسایی کند. بر اساس این نقشه، رهبران در مورد نقاط حیاتی همکاری شفافیت یافتند و تشویق شدند تا به طور منظم بازخورد مبادله کنند تا تأثیر بر پروژه‌های مشترک را به طور مداوم پیش ببرند.
هنگام بررسی مشارکت تیم، مدیرعامل همچنین متوجه شد که همه نقش‌ها - یا افراد - به طور مساوی در موفقیت تیم مشارکت ندارند. او دریافت که سه نفر هستند که روحیه تیم را تعیین می‌کنند و در تقویت عملکرد کلی تیم بسیار مهم هستند، و بنابراین تصمیم گرفت به شدت روی این افراد سرمایه‌گذاری کند. در سوی دیگر طیف، او اقدامات قاطعی را برای حذف اعضای سمی و غیرمولد، یا کسانی که نقش‌هایشان دیگر ضروری نبود، انجام داد.
شفافیت در مورد "چه کسی در تیم است" و "ما برای چه کاری اینجا هستیم" اغلب اولین و نادیده‌ترین گام در تحول تیم برتر است. در نتیجه این تمرین، تیم برتر این شرکت داروسازی اکنون با ساختاری واضح، نقش‌ها و مسئولیت‌های به خوبی تعریف شده، و سطح بالایی از پاسخگویی عمل می‌کند، که به نوبه خود هم روحیه و هم عملکرد کلی سازمان را تقویت می‌کند.
 
مثال ۲: همسویی بر آنچه واقعاً اهمیت دارد
تیم اجرایی یک شرکت بیمه منطقه‌ای با یک مشکل رایج در تیم‌های برتر دست و پنجه نرم می‌کرد: رهبران مشغول چندین برنامه رقابتی و "لیست بلندبالایی" از اولویت‌ها بودند – که بسیاری از آنها ظرفیت لازم برای اجرا را نداشتند. اولویت‌های رقابتی بین بخش‌ها منجر به عدم همسویی، ارتباطات پراکنده و اجرا شد.
به عنوان بخشی از یک تحول گسترده‌تر تیم برتر، مدیرعامل یک تمرین دقیق اولویت‌بندی را اجرا کرد. رهبران گرد هم آمدند تا هر یک تعریف کنند که موفقیت در حوزه خود در سه سال آینده چگونه خواهد بود، و تنها سه تا پنج "نبرد حیاتی" را برای رسیدن به آن شناسایی کنند. این تمرین هر رهبر را مجبور کرد تا فهرست بلندبالای اولویت‌های خود را به تعداد محدودی از مواردی که واقعاً نتیجه‌بخش هستند، تبدیل کند. با این اولویت‌های فردی روی میز، رهبران سپس در یک بحث صریح و مناظره شرکت کردند – فرضیات و مصالحه‌های یکدیگر را به چالش کشیدند – تا به طور جمعی مجموعه‌ای مشترک از پنج نبرد حیاتی برای سازمان را استخراج و خلاصه کنند.
نتیجه چیزی بیش از یک لیست اولویت‌بندی شده بود. از طریق مناظرات دشوار و تأمل صادقانه، تیم یک دیدگاه مشترک در مورد آنچه واقعاً برای سازمان اهمیت دارد – و تعهدی برای اجرای مشترک آن – ایجاد کرد. آنها اکنون یک زبان مشترک داشتند، انرژی خود را بر نبردهای مهم متمرکز کرده بودند و یکدیگر را مسئول می‌دانستند.
مثال ۳: حل مسئله روانشناسی تیم
یک بانک منطقه‌ای پیشرو در گذشته با مدل "محور و پره" کار می‌کرد. اعضای تیم برتر در سیلوها کار می‌کردند و مسئولیت مشترکی برای اجرا نداشتند، و تمام تصمیمات حیاتی را به مدیرعامل واگذار می‌کردند.
برای شکستن این چرخه، مدیرعامل جلسه برنامه‌ریزی سالانه را به گونه‌ای طراحی مجدد کرد که تیم برتر را در کانون توجه قرار دهد. به هر رئیس واحد کسب‌وکار یک پنجره ۲۰ دقیقه‌ای بدون وقفه برای ارائه طرح استراتژیک خود داده شد، و پس از آن پنج تا ده دقیقه سوالات روشن‌کننده از همکاران – بدون وقفه، بدون قضاوت، فقط روشن‌سازی زمینه. سپس تیم به گروه‌های کاری کوچک‌تر تقسیم شد تا عمیق‌تر بررسی کنند و بازخورد درباره برنامه‌های یکدیگر ارائه دهند.
برای هر طرحی که ارائه شد، سایر رهبران مجموعه‌ای از سوالات را از خود می‌پرسیدند. به عنوان مثال: چه چیزی را در مورد این طرح دوست دارم و دوست ندارم؟ و از همه مهمتر: من چه کاری می‌توانم برای کمک به موفقیت این رهبر انجام دهم؟
بیش از یک تمرین بازخورد، این فرآیند یک تغییر ذهنی عمیق از "اولویت‌های سیلو شده" به "مالکیت جمعی" ایجاد کرد. رهبران فقط انتقاد نمی‌کردند؛ آنها متعهد به حمایت فعالانه از موفقیت یکدیگر شدند. به عنوان مثال، هنگامی که رئیس بانکداری خرده‌فروشی طرحی را برای افزایش سهم بازار در یکی از مناطق استراتژیک بانک به اشتراک گذاشت، مدیر مالی متعهد شد منابع مالی مورد نیاز را فراهم کند و مدیر ارشد بازاریابی پیشنهاد کمک به تضمین یک شراکت بازاریابی کلیدی در آن منطقه را داد.
نقش مدیرعامل از هدایت جلسات به توانمندسازی تیم برای رهبری و پاسخگویی تکامل یافت. مدیرعامل دیگر همه تصمیمات کلیدی را حل و فصل نمی‌کرد، بلکه پس از بحث فعالانه و بررسی همه مسائل توسط تیم برتر، برای ترکیب بینش‌ها و تثبیت همسویی وارد عمل می‌شد.
به مرور زمان، این مجامع فرهنگ بازخورد، امنیت روانی و پاسخگویی جمعی را ایجاد کردند. رهبران شروع به قدردانی از مشارکت‌های یکدیگر – حتی در مخالفت – کردند. بازخورد دشوار و صادقانه به یک هنجار تبدیل شد. اعضای تیم برتر شروع به شکستن سیلوهای خود کردند زیرا احساس سرمایه‌گذاری و مسئولیت‌پذیری بیشتری برای مجموعه‌ای جمعی از اولویت‌های استراتژیک داشتند.
مثال ۴: ایجاد اعتماد و ارتباط واقعی
مدیرعامل یک شرکت بیمه بزرگ آسیای جنوب شرقی متوجه شد که در زمانی که تیم در حال شروع یک بازآرایی پرخطر بود، اعتماد کم بود. فقدان امنیت روانی به این معنی بود که رهبران احساس نمی‌کردند می‌توانند نگرانی‌ها را به طور کامل مطرح کنند و مسائل اساسی حیاتی را حل و فصل کنند.
مدیرعامل مجموعه‌ای از مداخلات هدفمند را برای کار بر روی دینامیک‌های تیم برتر انجام داد. یکی از ابتکارات کلیدی، معرفی یک انجمن منظم به نام "لحظات سرنوشت‌ساز" بود که اعضای تیم را گرد هم آورد تا تجربیات محوری زندگی را که شخصیت آنها را شکل داده بود به اشتراک بگذارند.
رمزگشایی عملکرد تیم برتر: آنچه هر مدیرعامل باید بداند ۱۱
ایجاد و حفظ یک تیم برتر با عملکرد بالا مستلزم انتخاب‌های عمدی و سرمایه‌گذاری مستمر است.
آنها شده بودند. اینها محدود به دستاوردهای حرفه‌ای نبود، بلکه شامل داستان‌های عمیقاً شخصی بود که ارزش‌های اساسی، انگیزه‌ها و نیت‌های اعضای تیم را آشکار می‌کرد. این تمرین ارتباطات قدرتمند و معتبری را بین اعضای تیم برتر ایجاد کرد که از عناوین و نقش‌ها فراتر رفت و به اعضای تیم کمک کرد تا یکدیگر را در سطح عمیق‌تر و شخصی‌تری بشناسند.
اعتماد و ارتباط نیز از طریق عادت‌های کوچک، مانند روزهای کاری هدفمند در دفتر برای تشویق تعامل حضوری و ناهارهای یک به یک برای ایجاد فضا برای گفتگوهای فراتر از برنامه معمول، تقویت شد.
یک تیم برتر تنها زمانی می‌تواند بهترین عملکرد خود را داشته باشد که اعتماد عمیق و ارتباطات فراتر از معاملات وجود داشته باشد. با تشویق و فعالانه کار برای ایجاد این "ژل"، مدیرعامل احساس کرد تیمش از همسویی سطحی به تعهد واقعی برای دنبال کردن یک چشم‌انداز مشترک تغییر کرد. هنگامی که یک سطح اساسی از امنیت روانی ایجاد شد، پیشرفت در سایر حوزه‌ها - از جمله ارتباطات، حس تعلق، بازخورد و تفکر نوآورانه - به طور طبیعی دنبال شد. نتیجه کلی؟ یک تیم رهبری منسجم‌تر.

آماده شدن برای موفقیت: اقدامات مشخص برای مدیران عامل

تیم‌های با عملکرد عالی متولد نمی‌شوند؛ آنها ساخته می‌شوند. یک مطالعه اخیر مک کینزی بر روی مربیان برجسته ورزشی در سراسر ایالات متحده، یک رشته مشترک را یافت: در محیط‌هایی با حاشیه‌های خطا بسیار کم، رهبران ورزشی برنده به طور مداوم فرمولی را برای ساخت و بازآفرینی تیم‌های خود اصلاح می‌کنند. موفقیت در ورزش به ندرت فقط مربوط به استعداد است - همچنین از رهبرانی ناشی می‌شود که اهداف و استانداردهای روشنی را تعیین می‌کنند، بازیکنان مکمل را گرد هم می‌آورند و فرهنگی را پرورش می‌دهند که در آن تیم بر فرد ارجحیت دارد.
برای مدیران عامل نیز همین اصل صدق می‌کند. ایجاد و حفظ یک تیم برتر با عملکرد بالا مستلزم انتخاب‌های عمدی و سرمایه‌گذاری مستمر است. برای جلوگیری از اشتباهات رایج، مدیران عامل باید تحول تیم خود را حول اصول اصلی زیر لنگر بیندازند:
۱. در تشخیص کوتاهی نکنید. برای ساختن یک تیم سالم و با عملکرد بالا، عناصر زیادی باید در جای خود قرار گیرند. مدیران عامل باید زمان بگذارند تا به طور کامل درک کنند که تیم‌هایشان در حال حاضر در کجا عالی عمل می‌کنند و در کجا نه. برای مدیران عامل ممکن است دشوار باشد که دیدگاه لازم برای روشن دیدن این مسائل را بدست آورند. در واقع، تحقیقات ما نشان می‌دهد که رهبران تیم تمایل دارند درک مطلوب‌تری از اثربخشی تیم‌های خود نسبت به خود اعضای تیم داشته باشند. این عدم تطابق یکی از دلایلی است که یک رویکرد عینی و تجربی - رویکردی که دیدگاه همه اعضای تیم را در بر می‌گیرد - و مداخله خارجی می‌تواند ارزشمند باشد.

۲. برای درازمدت متعهد شوید. مدیران عامل باید تحول تیم برتر را یک اولویت کلیدی قرار داده و منابع لازم را برای آن اختصاص دهند. آنها همچنین باید این تحول را یک سفر مستمر و نه یک اصلاح یک‌باره در نظر بگیرند. در تجربه ما، فاز اول یک تحول موفق در تیم برتر معمولاً حداقل چندین ماه طول می‌کشد، و پس از آن یک برنامه نگهداری منظم، مداخلات دوره‌ای بیشتر، یا هر دو انجام می‌شود.
۳. و به یاد داشته باشید، تمرین عالی می‌کند. در حالی که تحول تیم برتر ممکن است شامل برخی ابتکارات یک‌باره برای رفع مسائل فردی باشد، هسته اصلی باید تمرکز قوی و مداوم بر گرد هم آوردن تیم برای ساختن عضلاتی باشد که در لحظات کلیدی به طور مؤثر با هم کار کنند. بهترین تیم‌های جهان - در تمام زمینه‌های فعالیت انسانی - یک چیز مشترک دارند: آنها دائماً کار به عنوان یک واحد منسجم را تمرین می‌کنند.
نقش مدیرعامل منحصر به فرد است، هم در توانایی آن برای شکل دادن به سرنوشت یک سازمان و هم در مسئولیت‌پذیری آن برای نتیجه. اما هیچ رهبر فردی نمی‌تواند به اهداف خود به تنهایی دست یابد. ساختن یک تیم برتر می‌تواند حتی برای باتجربه‌ترین رهبران نیز چالش‌برانگیز باشد، به ویژه با توجه به اینکه مدیران عامل در طول تاریخ در شناسایی ویژگی‌ها و رفتارها - و بنابراین مداخلات - که می‌توانند بیشترین تفاوت را در عملکرد تیم برتر ایجاد کنند، مشکل داشته‌اند.
اما ما اکنون داده‌هایی در اختیار داریم که آنها را قادر می‌سازد دقیقاً همین کار را انجام دهند. مدیران عاملی که آماده سرمایه‌گذاری در درک عملکرد تیم برتر - و شروع سفری برای بهبود آن - هستند، می‌توانند به نتایج تحول‌آفرین دست یابند. آنها می‌توانند تیم برتر خود را به ابرقدرت خود تبدیل کنند.
فابریس دسمارسکاکس شریک مک کینزی در دفتر سنگاپور است، جایی که گوتام کومرا شریک ارشد و رئیس مک کینزی آسیا است، و جویدیپ سنگوپتا و موکوند سریدهار شرکای ارشد هستند. جنیفر چیانگ مدیر یادگیری مرکز برتری مدیرعامل مک کینزی است و در دفتر هنگ کنگ مستقر است.
نویسندگان از آلییا چاوز، آرچانا سشادریناتان، بلر اپستاین، کارولین دوار، چایتانیا پاراب، چریل لیم، فریدون دوتیوالا، هرش ناگر، لییزا میجک‌نشت، میثم البهارنا، ناکول شارما، رامش سرینیواسان، ترانگ فام، و شیائوچن خو برای مشارکت‌هایشان در این مقاله تشکر می‌کنند.
حق چاپ © ۲۰۲۵ مک کینزی و شرکا. کلیه حقوق محفوظ است.