بینش مدیریتی - کتاب مربی‌گری: برانگیختن تعالی در دیگران

مقدمه و معرفی کتاب 

کتاب Coaching: Evoking Excellence in Others نوشته‌ی James Flaherty یکی از معتبرترین و شناخته‌شده‌ترین منابع در حوزه‌ی کوچینگ و توسعه فردی–سازمانی است. این اثر که اکنون در ویرایش چهارم توسط انتشارات Routledge منتشر شده، به‌عنوان یک منبع مرجع برای کوچ‌ها، مدیران، مشاوران منابع انسانی و رهبران سازمانی شناخته می‌شود.

این کتاب نه تنها به تشریح مبانی نظری و مدل‌های کوچینگ می‌پردازد، بلکه ابزارهای عملی و تمرین‌هایی را برای ایجاد تغییر پایدار در افراد و سازمان‌ها ارائه می‌کند. Flaherty کوچینگ را فراتر از یک فرآیند انگیزشی یا رفتاری می‌داند و آن را به‌عنوان رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد، احترام متقابل و آزادی بیان معرفی می‌کند.

ویرایش چهارم این کتاب شامل دو فصل جدید درباره‌ی هوش بدنی (Somatic Intelligence) و چالش‌های میانسالی (Midlife Drift) است؛ موضوعاتی که در سال‌های اخیر در روان‌شناسی سازمانی و توسعه رهبری اهمیت روزافزون یافته‌اند. ترکیب نظریه‌های فلسفی، روان‌شناسی، زبان‌شناسی و تجربه عملی نویسنده باعث شده است این کتاب به‌عنوان یک مرجع جامع و به‌روز در حوزه کوچینگ حرفه‌ای شناخته شود.

اگر به دنبال ابزاری علمی و کاربردی برای ارتقای عملکرد تیم‌ها، توسعه رهبران آینده و ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیرنده هستید، این کتاب یکی از بهترین انتخاب‌هاست.

فصل ۱: مبانی مربیگری 

در اینجا اصول اولیه، بلوک‌های سازنده هر آنچه در ادامه می‌آید – مبانی مربیگری  – ارائه شده است. آنها به سادگی، مستقیماً و به طور خلاصه و با مثال‌ها یا توضیحات کم ارائه می‌شوند. این ارائه حداکثر فضا را برای تفکر و خلاقیت خودتان به شما می‌دهد. این کتاب به شما نمی‌گوید چه کار کنید. در عوض، به شما تمایزات، ایده‌ها، مدل‌ها و اصولی را می‌دهد که می‌توانید از آنها برای طراحی اقدامات خود استفاده کنید. برخی از خوانندگان از این موضوع آزرده خاطر می‌شوند، برخی دیگر آگاه و آزاد می‌شوند. در هر صورت، صرف نظر از واکنش اولیه، سؤال همچنان پابرجاست – چه چیزی شما را، خواننده، با بیشترین شانس برای تبدیل شدن به یک مربی عالی که می‌تواند خود را اصلاح کرده و نوآوری‌های خود را تولید کند، باقی می‌گذارد؟ پاسخ من به این سؤال در ادامه آمده است.
بزرگترین نیاز ما در زندگی کسی است که ما را وادار به انجام آنچه می‌توانیم کند.
—امرسون
چرا مربیگری اکنون؟
شاید وقتی کتابی درباره مربیگری انتخاب می‌کنید، از قبل موقعیتی را در ذهن داشته باشید که می‌خواهید از مربیگری در آن استفاده کنید. شاید شما یک مدیر در سازمانی هستید که سعی در بهبود عملکرد یکی از کارمندانتان دارید، یا شاید فردی هستید که می‌خواهید یک فرد جوان و با استعداد را راهنمایی کنید. همچنین ممکن است یک رهبر تیم در یک نیروی کار توسعه نرم‌افزار باشید که می‌خواهید تیم خود را توسعه دهید. سناریوهای ممکن می‌توانند ادامه یابند، و هدف این کتاب ارائه مقدمه‌ای به مربیگری است به گونه‌ای که به شما امکان دهد آن را در طیف وسیعی از موقعیت‌هایی که امروزه با آن‌ها روبرو هستیم، به کار ببرید.
نقطه مشترک در این شرایط، قصد مربی این است که فرد تحت مربیگری، که او را مراجع می‌نامیم، در فعالیتی که مورد علاقه متقابل مربی و مراجع است، شایسته‌تر شود. از آنجایی که بسیاری از خوانندگان این کتاب احتمالاً به کاربرد مربیگری در تجارت علاقه‌مند هستند، در اینجا دلایلی وجود دارد که چرا مربیگری امروز در دنیای تجارت مهم است:
1.    نیاز به نوآوری بی‌پایان است. کسب‌وکارها باید نه تنها محصولات خود و روش‌های خوشحال کردن مشتریان خود را، بلکه نحوه سازماندهی خود را نیز دائماً بازآفرینی کنند؛ نحوه ارتباط برقرار کردن برای هماهنگی فعالیت‌ها؛ و به‌روز ماندن با تغییرات در فناوری، جمعیت‌شناسی، سیاست، مقررات دولتی و غیره.
2.    به دلیل تلاش‌های بی‌امان برای کاهش اندازه و مهندسی مجدد، رابطه سنتی بین سازمان و کارمند به گونه‌ای تغییر کرده است که احتمالاً جبران‌ناپذیر است. در نتیجه، حتی کارکنان برجسته نیز انتظار ندارند برای تمام مدت شغل خود در یک سازمان بمانند و همیشه با این آگاهی کار می‌کنند که، حداقل در پس‌زمینه، موقعیت فعلی آنها موقتی است. سازمان‌ها باید راهی برای حفظ چنین افرادی تا زمانی که ممکن است با ارائه هم پاداش جذاب و هم فرصتی برای یادگیری مداوم، بیابند.
3.    سازمان‌ها به ناچار باید در محیط‌های چندفرهنگی کار کنند. این اتفاق زمانی می‌افتد که سازمان‌ها در کشورهای دیگر و همچنین در ایالات متحده، افراد را استخدام یا بازاریابی می‌کنند، زیرا جمعیت‌شناسی ما از اروپامحوری تاریخی تکامل می‌یابد.
یکی از اصول اساسی این کتاب این است که سازمان‌های فرماندهی و کنترل نمی‌توانند شرایط و صلاحیت‌های لازم را برای مواجهه جامع با چالش‌ها فراهم کنند. بیشتر سازمان‌ها این موضوع را می‌دانند و تلاش کرده‌اند با استفاده از اصول مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد، خود را بازسازی کنند. مشکل معمول این مداخلات این است که آنها توسط ساختار فرماندهی و کنترل اجرا شده و در نهایت آن را تقویت می‌کنند. اعتراض من به این موضوع این است: سازمان‌های فرماندهی و کنترل بر این فرض استوارند که سلسله‌مراتب قدرت و دانش مؤثرترین راه برای ساختاردهی یک سازمان است. افراد در بالا تصمیم‌گیری می‌کنند و افراد پایین‌تر این تصمیمات را با کمترین تغییر ممکن اجرا می‌کنند. این فرآیند آهسته، پرهزینه است و اعتقاد اصلی آن این است که نمی‌توان به افراد اعتماد کرد و باید به دقت نظارت شوند. تا زمانی که این باورها وجود داشته باشد، هر سازمانی در دنیای امروز برای شکوفایی دچار مشکل زیادی خواهد شد. البته، آنچه من اینجا می‌گویم یک گزاره جدید نیست. آنچه من در این کتاب ارائه می‌دهم، جایگزینی برای کار در محیط فرماندهی و کنترل با شروع از پیش‌فرض‌های جدید است. تجربه من نشان داده است که سازمان‌ها باید به افراد اجازه دهند هم مؤثر و هم توانمند باشند. سازمان‌ها آفرینش‌های مستمر افرادی هستند که در آنها کار می‌کنند. برخورد با سازمان‌ها گویی که ماشین‌های عظیمی هستند، همانطور که در فرماندهی و کنترل انجام می‌شود، ماهیت پدیده را بد درک می‌کند. به طور خلاصه و ساده‌سازی آنچه می‌گویم، مربیگری راهی است
کار با افراد است که آنها را شایسته‌تر و توانمندتر می‌کند تا بتوانند به سازمان‌های خود کمک بیشتری کنند و در کاری که انجام می‌دهند معنا پیدا کنند. امیدوارم خواندن این کتاب شما را متقاعد کند که این امکان‌پذیر است و با ایده‌های ارائه شده در اینجا آزمایش کنید. این تنها راهی است که می‌توانید خودتان بفهمید آنچه من اینجا می‌گویم ارزشمند است.
مربیگری چیست؟
شاید یکی از قدرتمندترین راه‌های درک مربیگری، از پایان آن است. اگر بدانیم قصد داریم چه چیزی را انجام دهیم، می‌توانیم در طول مسیر خود را اصلاح کنیم و در پایان موفقیت خود را ارزیابی کنیم. این محصولات به منظور تمایز آنچه ما از مربیگری منظور می‌کنیم از سایر تفاسیر است. ما مربیگری را به عنوان چیزی فراتر از یک شریک مسئولیت‌پذیری که از کسی در رسیدن به اهدافش حمایت می‌کند، یا به عنوان یک انضباط‌دهنده که اقدامات ناخواسته کسی را تغییر می‌دهد، ارائه می‌دهیم. در عوض، ما ادعا می‌کنیم که مربیگری در یک چارچوب بزرگتر اتفاق می‌افتد که گاهی شامل این دو روش است اما بسیار فراتر از آن می‌رود.
محصولات مربیگری
عملکرد عالی بلندمدت
این بدان معناست که مراجع استانداردهای عینی بالای رشته‌ای را که در آن مربیگری انجام می‌شود، برآورده می‌کند. استانداردها زمانی عینی هستند که هر فرد ذی‌صلاحی بتواند آنها را مشاهده کند. به عنوان مثال، زدن هوم‌ران در بیسبال یک استاندارد عینی است، همانطور که کیش‌ومات در شطرنج؛ با این حال، ما باید چیزی درباره هر بازی بدانیم تا بتوانیم این نتایج را مطلوب مشاهده کنیم.
خود-اصلاحی
مراجعان خوب مربیگری شده می‌توانند تشخیص دهند که چه زمانی خوب عمل می‌کنند و چه زمانی نه، و هر گونه تنظیمات لازم را به طور مستقل از مربی انجام می‌دهند. با در نظر گرفتن این معیار، مربیان می‌توانند از وسوسه تبدیل شدن به عنصری ضروری اجتناب کنند و در عوض برای ساختن شایستگی مراجع خود تلاش کنند.
خود-تولیدی
ما همیشه می‌توانیم پیشرفت کنیم، و افراد خوب مربیگری شده این را می‌دانند و به طور مداوم راه‌هایی را برای انجام این کار به تنهایی پیدا خواهند کرد. آنها بیشتر تمرین می‌کنند، یا عملکرد دیگران را تماشا می‌کنند، یا فعالیتی را یاد می‌گیرند که آنها را به روشی جدید تقویت می‌کند و شایستگی آنهارا بهبود می‌بخشد (به شکل 1.1 مراجعه کنید).

شکل 1.1: محصولات مربیگری.
•    عملکرد عالی بلندمدت
•    خود-اصلاحی
•    خود-تولیدی
اجازه دهید مثالی بزنم که آنچه را می‌گویم روشن‌تر کند. من مردی به نام باب را در یک شرکت بزرگ نفتی در کالیفرنیا مربیگری می‌کردم. باب توسط دوستم نانسی، که به عنوان مشاور منابع انسانی داخلی کار می‌کرد، به من معرفی شد. او یک حسابدار توانا و محترم بود که به سایت‌های مختلف در سراسر جهان سفر می‌کرد و عملیات حفاری را حسابرسی می‌کرد. اما باب جاه‌طلبی‌های بزرگتری داشت. او احساس می‌کرد در موفقیت خود گیر افتاده است، که مدیریت هرگز به او اجازه پیشرفت نمی‌دهد زیرا او کار را به خوبی انجام می‌دهد. حداقل این چیزی بود که او به من گفت.
همانطور که بیشتر با باب آشنا شدم، متوجه شدم که او مجموعه‌ای از صلاحیت‌ها را برای پیشرفت در یک سازمان بزرگ با نیروهای سیاسی قدرتمند در حال کار، کم دارد. فرض اولیه باب این بود که با انجام کار خوب، مورد توجه قرار گرفته و ارتقا خواهد یافت. وقتی این اتفاق نیفتاد، او مدیریت را به خاطر کوته‌بینی و خودخواهی سرزنش کرد. این توضیح باب را بی‌قدرت گذاشت؛ هیچ کاری نمی‌توانست برای تغییر طرز تفکر مدیرانش انجام دهد.
البته، اینجا جایی است که مربی وارد می‌شود. یک مربی کسی است که رابطه‌ای محترمانه با مراجع ایجاد می‌کند و سپس موقعیت‌هایی را که مراجع در آن قرار می‌گیرد، با تأکید ویژه بر تفسیر مراجع از رویدادها، تحقیق می‌کند. وقتی من این کار را انجام دادم، دیدم که باب در دایره باطل تفکر خود گرفتار خواهد شد تا زمانی که موقعیت را به روشی جدید ببیند، صلاحیت‌های جدیدی را توسعه دهد و هویتی جدید برای خود در سازمان ایجاد کند.
من داستان باب را در ادامه کتاب به شما خواهم گفت، اما اکنون می‌خواهم در مورد محصولات مربیگری در این سناریو صحبت کنم. برای اینکه باب یک عملکرد عالی بلندمدت داشته باشد، باید به عنوان کسی شناخته می‌شد که می‌تواند به طور مؤثر با مسائل بزرگتر پیش روی مدیران در شرکت مقابله کند و نه صرفاً با مشکلات در سطح خود به صورت ماهرانه برخورد کند. او باید می‌دانست که تصمیمات چگونه گرفته می‌شود و قدرت چگونه رد و بدل می‌شود. او باید یاد می‌گرفت که ائتلاف‌ها را بسازد، نگرانی‌ها را به اشتراک بگذارد و خود را به عنوان یک فرد اجرایی معرفی کند.
برای خود-اصلاحی، باب باید قادر می‌بود که در میانه یک مکالمه یا جلسه، آنچه را انجام می‌دهد تغییر دهد تا نتایج مورد نظر را به دست آورد. او باید درباره عادات خود و چگونگی به دردسر افتادن خود، درباره سرنخ‌های ارتباطی ظریفی که در محیط خود نادیده گرفته بود، یاد می‌گرفت و باید قادر می‌بود که بدون اینکه بیش از حد به خود سخت بگیرد یا بیش از حد سهل‌انگار باشد، به یادگیری ادامه دهد.
برای خود-تولیدی، باب باید چیزی بیش از لیستی از وظایف را که قرار بود در طول برنامه مربیگری خود انجام دهد، می‌داشت. او باید منابع
در خود، در روابط کاری خود، و در جامعه وسیع‌تری را که به او اجازه می‌دهد به طور مستمر بهبود یابد، پیدا می‌کرد. او باید توانایی خود را در بازنگری در خود، زیر سؤال بردن فرضیات خود، رها کردن فرضیات زمانی که دیگر مفید نیستند، و انجام همه اینها در حالی که سلامت، زندگی خانوادگی و ارزش‌های شخصی عمیقاً حفظ می‌شوند، توسعه می‌داد.
شاید از این مثال بتوانید ببینید که مربیان باید هم دیدگاه کوتاه‌مدت و هم بلندمدت را در نظر بگیرند. کوتاه‌مدت به این معناست که آنها باید از مراجعان خود در رسیدن به اهدافشان حمایت کنند، اما بلندمدت به این معناست که مراجع همیشه چالش‌های بیشتری در آینده خواهد داشت و باید شایسته باشد تا با این موقعیت‌ها به محض بروز آنها مقابله کند، در حالی که زندگی پربار را همزمان دنبال می‌کند.
مدل جایگزین مربیگری
صدها باری که محصولات مربیگری را در کلاس‌ها یا با مراجعان فردی توصیف کرده‌ام، همیشه مردم موافق بوده‌اند که آنها عالی، ارزشمند و مطلوب هستند. بالاخره چه کسی نمی‌خواهد افراد را به عنوان مجریان عالی بلندمدت که خود-اصلاحگر و خود-مولد هستند، ترک کند؟ من دریافتم که تقریباً همه با محصولات موافقند. اما مشکلات زمانی بروز می‌کند که افراد در تلاش برای مربیگری، برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند.
قلب این مشکلات، فرضیاتی است که مربیان درباره افراد دارند. هنگام تلاش برای ایجاد تغییر در دیگران، بسیاری از ما آنچه را که من نظریه آمیب می‌نامم به کار می‌بریم (به شکل ۱.۲ مراجعه کنید).
شاید به یاد داشته باشید که آمیب‌ها پروتوزوآهای تک‌سلولی هستند. شاید در دبیرستان زیست‌شناسی آنها را مطالعه کرده باشید. تغییر رفتار آمیب آسان است. ما می‌توانیم یا آن را فشار دهیم تا دور شود یا آن را با دادن شکر در جهت دلخواه حرکت دهیم. فشار دادن و شکر برای آمیب‌ها بسیار خوب عمل می‌کنند، زیرا آنها هرگز بیدار نمی‌شوند و نمی‌گویند: "امروز شکر را نادیده می‌گیرم." هر روز آنها به طور قابل پیش‌بینی به محرک‌های ارائه شده پاسخ می‌دهند.

 
شکل 1.2: نظریه آمیب مدیریت.
(سوزن (تلنگر)، شکر (پاداش))
هر روز آنها به طور قابل پیش‌بینی به محرک‌های ارائه شده پاسخ می‌دهند. تمام اینها یادگیری مفید و قدرتمندی بود که از طریق پاولف، واتسون و اسکینر به دنیا آورده شد. تنها مشکل، تا جایی که در این کتاب به ما مربوط می‌شود، این است که نظریه آمیب به نظریه مدیریت تبدیل می‌شود. در بیشتر موارد، مدیران و مربیان تلاش می‌کنند با کشف اینکه چگونه آنها را تلنگر بزنند یا به آنها شکر بدهند، در دیگران تغییر ایجاد کنند.
اکثر روانشناسان نظریه آمیب را که به درستی رفتارگرایی نامیده می‌شود، کنار گذاشته‌اند، زیرا کشف شگفت‌انگیزی انجام دادند: انسان‌ها پیچیده‌تر از آمیب‌ها هستند. متأسفانه بسیاری از مدیران و بسیاری از مربیان طوری عمل می‌کنند که گویی چنین کشفی نکرده‌اند. در واقع، یکی از شناخته‌شده‌ترین کتاب‌های مربیگری توسط فورنیز (Fournies) پیشنهاد می‌کند که تنها راه مربیگری استفاده از رفتارگرایی در خشن‌ترین و ساده‌ترین شکل آن است.
من می‌توانم به شما اطمینان دهم که استفاده از نظریه آمیب هرگز منجر به محصولات مربیگری نخواهد شد. دلایل آن در ادامه آمده است:
1.    هیچ چیز بلندمدتی از نظریه آمیب حاصل نمی‌شود؛ به محض اینکه محرک از بین برود، رفتار نیز از بین می‌رود.
2.    انسان‌ها باهوش‌تر از آمیب‌ها هستند و ما یاد می‌گیریم که بدون انجام عمل، پاداش را به دست آوریم. بسیاری از ما یاد گرفته‌ایم، به عنوان مثال، چگونه بدون یادگیری زیاد نمرات عالی در دانشگاه کسب کنیم، و سازمان‌ها پر از افرادی هستند که در ظاهر خوب عمل می‌کنند، در حالی که هیچ کار مفیدی انجام نمی‌دهند.
3.    نظریه آمیب امکان خود-اصلاحگری افراد را از بین می‌برد، زیرا آنها صرفاً به محرک‌ها پاسخ می‌دهند و بر اساس اصول، نتایج دلخواه یا ارزش‌ها اصلاح نمی‌کنند.
4.    نظریه آمیب هر بار که به کار گرفته می‌شود، افراد را تضعیف می‌کند زیرا آنها را به انجام اقدامات تنها زمانی که شخص دیگری محرک را فراهم می‌کند، عادت می‌دهد. این برای زمانی که ما ربات‌های منفعل و بی‌فکر می‌خواهیم عالی است، اما زمانی که انتظار ابتکار، نوآوری، ریسک‌پذیری و خلاقیت داریم، کشنده است.
5.    نظریه آمیب فرصت خود-مولد بودن افراد را از بین می‌برد زیرا جاه‌طلبی و کنجکاوی آنها سرکوب می‌شود، زیرا هر گونه ابتکار غیرمجاز یا روابط نامشروع خنثی می‌شود. تمام توجه باید فقط بر روی اقداماتی باشد که منجر به توقف فوری درد یا کسب فوری پاداش می‌شود. فوری‌گرایی پرستش می‌شود. ساختن شایستگی بلندمدت خنثی می‌شود.
این دلایل می‌توانند ادامه یابند، و احتمالاً شما خودتان می‌توانید تعداد زیادی از آنها را ارائه دهید. هر کسی را که می‌شناسم از اینکه آشکارا یا پنهانی مورد سوءاستفاده قرار گیرد، متنفر است و نظریه آمیب همین است – سوءاستفاده. نظریه آمیب همچنین نظریه‌ای است که زیربنای روش‌های فرماندهی و کنترل در سازمان‌ها است. از آنجایی که این نظریه محصولات مربیگری را به همراه نخواهد داشت، و ما متوجه می‌شویم که این محصولات بسیار مطلوب و احتمالاً ضروری هستند، مهم است که این نظریه را کنار بگذاریم و چیز دیگری را بپذیریم.
بسیاری از مردم، وقتی با نظریه آمیب مواجه می‌شوند، می‌توانند به آسانی محدودیت‌ها و جنبه‌های مضر آن را درک کنند. با این وجود، تحت فشار، بسیاری از ما از آن استفاده می‌کنیم. مربیان برای اینکه از نظریه آمیب دور بمانند و در عوض نظریه‌ای را به کار گیرند که احتمال وقوع محصولات مربیگری را بیشتر کند، به نظم و تمرین زیادی در طولانی مدت نیاز دارند (به شکل 1.3 مراجعه کنید).
این نظریه جایگزین باید به مردم احترام بگذارد، به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشد تا تفاوت‌های وسیع بین افراد را شامل شود، به مربی اجازه دهد مراجع را درک کند و برنامه‌های مربیگری را طراحی و اجرا کند که منجر به مراجعی با عملکرد عالی بلندمدت، خود-اصلاحگر و خود-مولد شود. همزمان، این نظریه باید ترکیبی از دقت آکادمیک و تجربه روزمره و عقل سلیم باشد. بدون این ترکیب، هر نظریه مربیگری فاقد استحکام لازم برای درگیر کردن فعالانه هم مربی و هم مراجع خواهد بود.
نظریه ای که من پیشنهاد می‌کنم از پدیدارشناسی (phenomenology)، مکتبی از فلسفه مدرن که بر نحوه ظهور پدیده‌ها در زندگی افراد متمرکز است، متمایز از مکاتب متافیزیکی فلسفه که در آن رویدادها و تجربیات بر اساس تمایزات از پیش موجود دسته‌بندی می‌شوند، برگرفته شده است. با توضیح این نظریه با چند مثال، امیدوارم دقیقاً آنچه را که می‌گویم روشن کنم.
مربی باید رفتار را توضیح دهد زیرا رفتار منجر به نتایج می‌شود. مربی که کارش بر نتایج تأثیر نمی‌گذارد، به زودی بیکار خواهد شد. سپس سؤال این می‌شود که چگونه رفتار را توضیح دهیم. من توصیه می‌کنم که رفتار را با درک آن به عنوان آنچه از نحوه ظهور جهان برای کسی ناشی می‌شود، توضیح دهیم. به عبارت دیگر، این رویدادها، ارتباطات یا محرک‌ها نیستند که منجر به رفتار می‌شوند؛ بلکه تفسیری است که فرد از پدیده می‌دهد که منجر به اقدامات انجام شده می‌شود.

 
شکل 1.3: فرض مربیگری.
(رفتار، ساختار تفسیر، زبان، تمرین‌ها )
برای استفاده از مثالی برگرفته از کار پرلز (Perls, 1973)، تصور کنید سه نفر به یک مهمانی می‌آیند. این جشن یک مهمانی معمولی با موسیقی، غذا، نوشیدنی و افرادی در حال گفتگو است. در این مثال مهم است که درک کنیم اگرچه اقدامات سه نفر توصیف شده متفاوت است، اما این به دلیل متفاوت بودن محیطی نیست که در آن قرار دارند. هر فرد در وسط تفسیری متفاوت
از محیط خود قرار دارد و اقداماتش از آن تفسیر ناشی می‌شود. اولین نفری که به مهمانی می‌آید هنرمندی است که اثری هنری را به خانواده میزبان فروخته است. این هنرمند چه اقدامی انجام می‌دهد؟ او شروع به جستجو می‌کند که اثر هنری‌اش کجا آویزان شده است، و با صدای بلند وقتی کشف می‌کند که بالای توالت قرار داده شده، تعجب می‌کند که آیا این واقعاً بهترین مکان برای کار او است یا خیر. شرکت‌کننده دوم یک الکلی است. احتمالاً می‌توانید به راحتی پیش‌بینی کنید که اولین اقدام او یافتن مکان الکل است، و مانند اولین مهمان، بقیه چیزها – غذا، افراد و موسیقی – در پس‌زمینه محو می‌شوند. برای پیش‌بینی اقدامات نفر سوم ممکن است به تخیل یا حافظه بیشتری نیاز داشته باشید. او دیوانه‌وار عاشق کسی است که در مهمانی ملاقات می‌کند. آیا می‌توانید به یاد بیاورید که سر تا پا عاشق کسی بوده‌اید و لحظه‌ای که محبوب خود را دیدید؟ گویی زمان کند می‌شود، صداهایی به جز صدای محبوب آرام می‌شوند، و حضور معشوق به گونه‌ای برجسته می‌شود که گویی با نورافکن عظیمی روشن شده است. برای نفر سوم، هر چیز دیگری به جز محبوبش – غذا، موسیقی، افراد دیگر – شفاف می‌شود.
این نکته اصلی من است؛ اگر این برای شما روشن شود، هر چیز دیگری در مربیگری از آن ناشی خواهد شد. اقدامات هر فرد کاملاً با تفسیری که او آورده بود، سازگار بود، تفسیری که در طول زمان، رویدادها و شرایط پایدار خواهد بود. وظیفه ما به عنوان مربی این است که ساختار تفسیر مراجع را درک کنیم، سپس با همکاری، این ساختار را تغییر دهیم تا اقدامات بعدی نتایج مورد نظر را به ارمغان آورند. ما به عنوان مربی این کار را با ارائه زبانی جدید انجام می‌دهیم که به مراجع امکان مشاهدات جدید را می‌دهد. به عنوان مثال، ما نمی‌توانیم رنگ سبز متمایل به زرد را پیدا کنیم مگر اینکه زبان آن را داشته باشیم. ما نمی‌توانیم پدال ترمز را در ماشین خود پیدا کنیم مگر اینکه زبان رانندگی را داشته باشیم. ما نمی‌توانیم آنچه را احساس می‌کنیم مشاهده کنیم مگر اینکه زبان احساسات را داشته باشیم. ما نمی‌توانیم بگوییم که آیا به طور مؤثر ارتباط برقرار می‌کنیم مگر اینکه بدانیم به دنبال چه چیزی هستیم.
ارائه زبانی که امکان مشاهدات جدید را فراهم می‌کند کافی نیست، اما قطعاً ضروری است. دومین عنصر حیاتی که مربی ارائه می‌دهد، تمریناتی است که به زبان معرفی شده اجازه می‌دهد به طور دائمی بخشی از ساختار تفسیر مراجع شود. هیچ کس نمی‌تواند با یادگیری زبان خودروها و قوانین راهنمایی و رانندگی، رانندگی را یاد بگیرد. پس از یادگیری آن زبان باید پشت فرمان بنشینیم و ساعت‌ها رانندگی را تمرین کنیم. تنها با این تمرین مداوم، متمرکز و عمدی است که رانندگان ماهری می‌شویم. تمرین بدون دانستن زبان ممکن است ما را قادر به رانندگی کند، اما زمانی که نقص‌ها رخ می‌دهند یا زمانی که باید رانندگی خود را با افراد دیگر هماهنگ کنیم، مثلاً در یک چهارراه شلوغ شهری، بی‌قدرت خواهیم بود.
برای ارتباط اهمیت زبان و تمرین با محصولات مربیگری، زبان همان چیزی است که به مراجع امکان خود-اصلاحگری و خود-مولد بودن را می‌دهد، و این تمرین است که به مراجع امکان می‌دهد یک عملکرد عالی بلندمدت داشته باشد.
شاید در حین خواندن این مطلب به ذهنتان خطور کرده باشد که چرا بسیاری از مداخلاتی که برای بهبود شایستگی دیگران تلاش می‌کنیم، شکست می‌خورند. یا
ما به سادگی تلاش می‌کنیم با اعمال پاداش‌ها و مجازات‌ها، از نظریه آمیب استفاده کنیم، یا زبانی ناکافی یا نامناسب برای مشاهدات جدید ارائه می‌دهیم. یا نمی‌دانیم چگونه تمریناتی را طراحی کنیم تا یادگیری به طور دائمی بخشی از وجود مراجع ما شود. بقیه این کتاب توضیحی و نمایشی در مورد چگونگی انجام همه اینهاست.
اصول عملی مربیگری
مداخلات در شایستگی برای بهبود اقدامات دیگران را می‌توان مربیگری نامید، به شرطی که به این پنج اصل پایبند باشند (به شکل 1.4 مراجعه کنید). می‌توانید از این پنج اصل به عنوان راهی برای طراحی مربیگری خود یا اصلاح آن در صورت عدم کارکرد استفاده کنید.
رابطه اولین و مهمترین اصل است. ما در ادامه کتاب به تفصیل در مورد رابطه مربیگری صحبت خواهیم کرد. بنابراین اجازه دهید اینجا به سادگی بگویم که رابطه پس‌زمینه همه مربیگری است.

 
شکل 1.4: پنج اصل مربیگری.
[رابطه: متقابلاً رضایت‌بخش، بر اساس احترام متقابل، اعتماد متقابل، آزادی بیان؛ پراگماتیسم: نتیجه‌گرا، اصلاح بی‌وقفه بر اساس حلقه بازخورد؛ همیشه/از قبل: انسان‌ها همیشه/از قبل در میانه چیزی هستند، نه ظروف خالی، هر کدام دغدغه‌های فوری خود را دارند، هر کدام تعهدات خود را دارند؛ دو مسیر: هم مراجع و هم مربی در حال یادگیری هستند، نقص‌ها ممکن است در تعهد یا شایستگی شخص دیگر اتفاق بیفتد؛ تکنیک‌ها کار نمی‌کنند: سناریوهای "اگر... پس..." محدود هستند، دستکاری، کرامت افراد را تضعیف می‌کند، مقاومت و رنجش را تقویت می‌کند.]
تلاش‌ها. رابطه باید رابطه‌ای باشد که در آن احترام، اعتماد و آزادی بیان متقابل وجود داشته باشد.
اصل دوم این است که مربیگری باید عمل‌گرایانه باشد. عمل‌گرایی سهم آمریکا در فلسفه است. اصل اصلی آن این است که "آنچه درست است" همان چیزی است که کار می‌کند. نتایج عملی جایگزین ساختارهای نظری می‌شوند. مربیگری مجموعه‌ای از تکنیک‌ها برای اعمال یا دگم‌هایی برای پیروی نیست؛ بلکه رشته‌ای است که نیاز به تازگی، نوآوری و اصلاح بی‌وقفه بر اساس نتایج تولید شده دارد. به عبارت دیگر، برای یک مربی نامعتبر است که بگوید: "من همه چیز را درست انجام دادم، اما مربیگری کار نکرد." دیدگاه من این است که مربی‌ای که چنین بیانیه‌ای می‌دهد، در طول مسیر خود را اصلاح نکرده و به جای آن از یک روال تکراری پیروی کرده است که ممکن است قبلاً کار کرده باشد.
سخت‌گیری عمل‌گرایی ایجاب می‌کند که ما به عنوان مربیان به طور مداوم نتیجه‌گیری‌های خود را زیر سؤال ببریم و با تمایل به یادگیری مجدد و کشف اینکه آنچه آخرین بار یاد گرفتیم اکنون کاربرد ندارد، با هر موقعیت مربیگری مواجه شویم.
مربیگری یک تجربه یادگیری برای هم مربی و هم مراجع است. من به این موضوع در اصل "دو مسیر" اشاره می‌کنم. مسیر یک، کاری است که مربیان با مراجعان انجام می‌دهند. مسیر دو، کار مداومی است که مربیان باید با خود انجام دهند. مگر اینکه فرضیات خود را زیر سؤال ببریم، تکنیک‌های خود را رها کنیم و نتایج تولید شده را با دقت اصلاح کنیم، به زودی به عنوان مربی شکست خواهیم خورد.
اغلب مربیگری به دلیل کوری، تعصب، لجاجت یا سرسختی مربی شکست می‌خورد و نه به دلیل "ناقابل مربیگری بودن" مراجع. بسیاری از موقعیت‌های زندگی، مانند مدیریت در سازمان‌های بزرگ، تدریس یا پدر و مادر بودن، به ما فرصت انتخاب کسی را که مربی او خواهیم بود، نمی‌دهند. مربیان ورزشی فرصت دارند بازیکنان را از تیم کنار بگذارند یا افراد جدیدی را به تیم بیاورند، و تا حدی مایه تأسف است که کلمه‌ای که برای توصیف فعالیت‌های کسی که برای موفقیت یک تیم یا فرد در ورزش تلاش می‌کند استفاده می‌شود، همان کلمه‌ای است که برای توصیف تلاش‌های کسی که به تعالی دیگری اختصاص داده شده است، استفاده می‌کنیم.
با این وجود، ما همچنان از کلمه "مربیگری" استفاده می‌کنیم، حتی اگر برای برخی از خوانندگان، آنچه در ورزش انجام می‌شود را تداعی کند. امیدوارم با مطالعه این کتاب، تمایزات بین مربیگری ورزشی و مربیگری برای برانگیختن تعالی در دیگران برای شما روشن‌تر شود.
بسیاری اوقات، حرکات، فشارها و زور مربیان ورزشی به عنوان الگوهایی برای آنچه مربیان در سازمان‌ها، مدارس و خانواده‌ها باید انجام دهند، مطرح می‌شود. این موقعیت‌ها بسیار متفاوت هستند. اما اگر از فرض مربیگری که قبلاً ارائه شد و پنج اصل این بخش پیروی کنید، در امنیت خواهید بود. این مفاهیم در طول سالیان متمادی در دنیای سازمان‌ها، مدارس و خانواده‌ها هم با تحقیقات آکادمیک و هم با کاربرد عملی توسعه یافته‌اند.
مربیان ورزشی به ندرت این موضع را می‌گیرند که می‌توانند چیزی از بازیکنان خود یاد بگیرند، و شاید با توجه به موقعیتشان منطقی باشد، اما به شما اطمینان می‌دهم که به عنوان مربی در جاهای دیگر زندگی، باید یادگیری خود را به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از مربیگری خود ادامه دهیم. محور این یادگیری، درگیر کردن مداوم خودمان در این سؤال است که چگونه ممکن است در مسیر خودمان مانع ایجاد کنیم.
موفقیت مربیگری. فصل بعدی در کتاب راه‌هایی برای توسعه مهارت‌ها و ویژگی‌های لازم برای مربیگری را توصیه می‌کند.
اصل چهارم این است که مراجعان همیشه و از قبل در میانه زندگی خود هستند. هنگام مربیگری بزرگسالان، مداخلات ما همیشه باید با ساختار تفسیر آنها سازگار باشد. آنها از قبل در میانه زندگی خود هستند و همیشه دیدگاه‌ها، تعهدات، امکانات و نگرانی‌های خود را دارند. کودکان پنج ساله که به مدرسه می‌آیند معلمان را با گفتن "من نیازی به یادگیری الفبا ندارم، من روش خودم را دارم" رد نمی‌کنند. اما هنگام مربیگری بزرگسالان باید تشخیص دهیم که احتمالاً مراجعان از قبل روش خاص خود را برای انجام کارها دارند، و با توجه به ثبات و تکانه عادت، مربیگری ما باید با افراد سازگار شود.
اینکه تکنیک‌ها کار نمی‌کنند، اصل نهایی است. وقتی می‌گویم تکنیک‌ها کار نمی‌کنند، منظورم این است که دو نتیجه را به همراه دارند. اول، به چالش کشیدن روش روتین و مکانیکی که ممکن است مربیگری را انجام دهیم، و دوم، هشدار دادن اینکه مراجعان به سرعت متوجه می‌شوند که تکنیک‌ها روی آنها استفاده می‌شود و با رنجش واکنش نشان می‌دهند. این اتفاق می‌افتد، برای مثال، زمانی که رئیس از آخرین کلاس آموزشی بازمی‌گردد و شروع به استفاده از تکنیک‌هایی می‌کند که در آنجا یاد گرفته است. معمولاً مردم منتظر می‌مانند تا این موج شور و شوق فروکش کند، و در این مدت خود را از تأثیرات هر رویه جدید محافظت می‌کنند.
شاید منصفانه‌تر باشد که بگوییم استفاده از فقط تکنیک‌ها کارساز نخواهد بود، زیرا احتمالاً تکنیک‌های بنیادی وجود دارد که هر مربی باید از آنها استفاده کند. دشواری استفاده از تکنیک‌ها، علاوه بر آنچه که قبلاً گفته‌ام، این است که مربی باید بداند چه زمانی از چه تکنیکی استفاده کند، حتی تکنیک‌های اثبات شده. همچنین برای مربیان خطرناک است که تصور کنند استفاده از هر تکنیکی، هرچند قدرتمند باشد، به آنها اجازه می‌دهد از درگیر شدن کامل با مراجع با گشاده‌رویی، شجاعت و کنجکاوی فرار کنند. تکنیک‌ها نمی‌توانند جایگزین قلب و خلاقیت انسانی در مربیگری شوند.
فرض من این است که مربیگری یک رویکرد هستی‌شناختی مبتنی بر اصول است و نه مجموعه‌ای از تکنیک‌ها. منظورم این است که هر فعالیتی را که رویکرد هستی‌شناختی آن همانطور که قبلاً در این فصل توضیح داده شد، باشد یا معادل آن باشد؛ اصول عملیاتی ذکر شده در آن رعایت شود؛ و نتایج مورد نظر، عملکرد عالی بلندمدت، شایستگی خود-اصلاحی و شایستگی خود-تولید باشد، مربیگری تلقی می‌کنم. فراتر از آن، مربی آزاد است که هر شکلی برای کار ایجاد کند و اثربخش بودن آن ثابت شده است. هدف این کتاب این نیست که "پاسخ" برای هر موقعیت مربیگری باشد. انتظار دارم مربیان دیگر اشکال خود را ایجاد کنند و من مشتاقانه منتظر یادگیری از آنها هستم.
مطالعه پیشنهادی
لیست زیر طولانی‌ترین لیست برای هر فصل است. دلیل آن این است که، مشابه فصل، مبانی مربیگری را می‌توان در این کتاب‌ها یافت.
اگر قبلاً فلسفه نخوانده‌اید، شاید کتاب "شور و اشتیاق ذهن غربی" (The Passion of the Western Mind) اثر ریچارد تارناس بتواند مقدمه‌ای دوستانه به این حوزه به شما ارائه دهد.
اگر فقط به خواندن چند کتاب علاقه دارید، موارد زیر را به ترتیب توصیه می‌کنم:
1.    "بودن در جهان" (Being-in-the-World) اثر هابرت دریفوس
2.    "درک کامپیوترها و شناخت" (Understanding Computers and Cognition) اثر فرناندو فلورس و تری وینوگراد
3.    "درخت دانش" (The Tree of Knowledge) اثر هومبرتو ماتورانا و فرانسیسکو وارلا
اما همه این کتاب‌ها ارزش وقت و تلاش شما را دارند.
بارت، ویلیام. "توهم تکنیک". گاردن سیتی، نیویورک: انتشارات Anchor/Doubleday، ۱۹۷۹. برشی از تاریخ مدرن فلسفه با تمرکز بر موضوع عنوان. به خوبی نوشته شده. جهت‌گیری عالی برای مربیان.
بکر، ارنست. "انکار مرگ". نیویورک: انتشارات Free Press، ۱۹۷۳. کتابی که، تنها با عنوانش، فرهنگ پست‌مدرن ما را تعریف می‌کند. یک انسان‌شناس از بینش روان‌شناسی عمق (به ویژه رانک) برای نشان دادن منبع رنج/سردرگمی ما و راهی فراتر از آن استفاده می‌کند.
بوس، مدارد. "روانکاوی و دازاین‌آنالیز". نیویورک: انتشارات Da Capo Press، ۱۹۸۲. نویسنده توسط فروید تحلیل شده، همسایه یونگ بوده و دوست و شاگرد بلندمدت هایدگر. او جایگزینی برای روانکاوی به نام دازاین‌آنالیز را ارائه می‌دهد. قدرت آن را با چندین مثال شگفت‌انگیز نشان می‌دهد. بسیار مفید به عنوان ورودی به درک جدیدی از افراد.
بوس، مدارد. "مبانی وجودی پزشکی و روان‌شناسی". نیویورک: انتشارات Jason Aronson, Inc.، ۱۹۸۳. مدلی ارائه می‌دهد که عوامل فیزیکی، عاطفی، ذهنی و هستی‌شناختی را که همیشه به طور همزمان رخ می‌دهند و به سلامت ما کمک یا آن را کاهش می‌دهند، در نظر می‌گیرد.
دریفوس، هابرت ل. "بودن در جهان". کمبریج: انتشارات MIT Press، ۱۹۹۱. توضیحی از "بودن و زمان" که توسط یک استاد برجسته که دهه‌ها هایدگر را مطالعه و تدریس کرده، نوشته شده است. این کتاب دارای نمودارها، خلاصه‌ها و مثال‌های خوب است. گاهی اوقات هایدگر را نمی‌فهمید (در متن یاد خواهید گرفت) زیرا خودش نامشخص یا متناقض بود.
دریفوس، هابرت ل. و رابینوو، پاول. "میشل فوکو: فراتر از ساختارگرایی و هرمنوتیک". شیکاگو: انتشارات دانشگاه شیکاگو، ۱۹۸۲. حتی اگر عنوان را درک نکنید، کتاب ارزش خواندن دارد. وقتی آن را بخوانید، عنوان را درک خواهید کرد و با چگونگی و چرایی نوشتن انتقادات تند فوکو از روش‌های فرهنگی مدرن که واقعیت ما را تعیین می‌کنند، آشنا خواهید شد.
فلورس، فرناندو و وینوگراد، تری. "درک کامپیوترها و شناخت". نوروود، نیوجرسی: انتشارات Ablex Publishing Corporation، ۱۹۸۶. نویسندگان بسیاری از ایده‌های برجسته قرن بیستم (از هایدگر، ماتورانا، هابرماس و غیره) را به شیوه ای دقیق و مختصر در یک ترکیب خلاقانه خود از آنچه بودن، صحبت کردن و کار کردن به عنوان یک انسان است، ترکیب می‌کنند. به ویژه برای افرادی که به دنبال کاربرد عملی اصول قدرتمند هستند، مفید است. در این زمینه، فلورس و وینوگراد بی‌همتا هستند.
فروم، اریش. "داشتن یا بودن؟". نیویورک: انتشارات Harper & Row، ۱۹۷۶. نحوه پاسخ ما به عنوان، تعیین می‌کند که آیا زندگی ما به طمع یا به تحقق ماهیتمان اختصاص خواهد یافت. اثری قدرتمند از یک فیلسوف و درمانگر عمیق و دلسوز.
گراسمن، راینهارت. "پدیدارشناسی و اگزیستانسیالیسم". بوستون: انتشارات Routledge & Kegan Paul، ۱۹۸۴. یک متن مقدماتی محکم به این دو مکتب فلسفی که، همراه با عمل‌گرایی، زیربنای نظریه و عمل مربیگری هستند.
هایدگر، مارتین. "بودن و زمان". ترجمه جان مک‌کواری و ادوارد رابینسون. نیویورک: انتشارات Harper & Row، ۱۹۶۲. کتابی بسیار چالش‌برانگیز که فلسفه را از ایده‌آلیسم و پوزیتیویسم با نشان دادن نحوه زندگی واقعی ما دور کرد. همراه با عمل‌گرایی، کار هایدگر بنیان‌های فلسفی مربیگری را فراهم می‌کند.