انعطاف‌پذیرترین شرکت‌ها چگونه خود را برای رشد قرار می‌دهند؟

وقتی چیزهای زیادی در جهان خارج از کنترل ما احساس می شود، هزینه ها تا حد زیادی قابل کنترل هستند. اما قطع آنها برای پس انداز کوتاه مدت یک اشتباه است. هنگامی که شرکت ها رویکردی یکباره برای کاهش هزینه ها اتخاذ می کنند، اغلب برخی از مهم ترین سرمایه گذاری های خود را قربانی می کنند.
اگر برنامه های کاهش هزینه ها با عجله اجرا شوند، بحث کمی (در صورت وجود) در مورد هدف استراتژیک سرمایه گذاری ها صورت می گیرد. برعکس، رهبران معمولاً اهداف همه جانبه را انجام می‌دهند و سازمان‌ها را ضعیف‌تر، نامتعادل‌تر، از هم گسیخته‌تر و در برخی موارد مستاصل و بدون جهت می‌گذارند. در این مقاله، نویسندگان پنج کلید را شناسایی می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که شرکت‌ها یک فرهنگ کارآمد و مؤثر پیرامون هزینه‌ها ایجاد می‌کنند که هم در زمان‌های خوب و هم در شرایط بد کار می‌کند.

در زمان عدم اطمینان اقتصادی، بسیاری از رهبران به یک آماده باش قدیمی روی می آورند: کاهش هزینه. وقتی خیلی چیزها در دنیا خارج از کنترل ما هستند، هزینه ها تا حد زیادی قابل کنترل هستند. اما کاهش هزینه ها با هدف منحصر به فرد تحقق پس انداز کوتاه مدت، نزدیک بینی است. رهبران چه با یک نیاز فوری مواجه باشند چه نباشند، باید هر خط هزینه را به عنوان یک سرمایه گذاری گرانبها در کسب و کار در نظر بگیرند - و بدانند که چگونه تصمیم برای افزایش، کاهش یا حفظ آن، آینده شرکت را شکل می دهد.
Danaher، یک شرکت جهانی متنوع مستقر در واشنگتن دی سی، یک شرکت موفق است که هزینه ها را سرمایه گذاری می داند. برخی خوب هستند و برخی بد. داناهر برای کاهش هزینه ها کار نمی کند. در عوض سعی می‌کند سرمایه‌گذاری‌های ضعیف را از بین ببرد و در عین حال سرمایه‌گذاری‌های خوب را حفظ کند - روز به روز، هم در دوران رونق و هم در رکود.

یک عنصر کلیدی از رویکرد آن شامل اعمال چیزی است که آن را سیستم تجاری داناهر می نامد در جریان ثابت شرکت هایی که خریداری می کند. این سیستم از مجموعه گسترده کسب‌وکارهای Danaher - به طور مکرر - برای کارآمدتر کردن عملیات، از درس‌هایی استفاده می‌کند. جورج کونیگزاکر که اولین نسخه سیستم را در دهه 1980 به عنوان رئیس گروه ابزار Danaher پیاده سازی کرد، به یاد می آورد: «بیشتر مدیران این ذهنیت را دارند که اگر یک ابزار را یک بار اعمال کنید، کارتان تمام شده است. Koenigsaecker که اکنون یک سرمایه‌گذار و متخصص در تولید ناب است، می‌گوید که یک برنامه بهبود فرآیند ممکن است 40 درصد افزایش بهره‌وری را به همراه داشته باشد. او خاطرنشان می کند: "اما برای به دست آوردن سود 400٪، باید حداقل 10 بار مختلف از آن استفاده کنید." "شما باید این روند را بارها و بارها مطالعه کنید." در Danaher حرکت به سمت کارایی بی وقفه است و یادآوری فرهنگی آن در همه جا وجود دارد. برای مثال، در جلسات، مدیران اغلب می پرسند که آیا جلسه واقعاً باید تا زمانی که برای آن برنامه ریزی شده است برگزار شود. شعار "هیچ چیز را هدر نده" است.

در مقابل، بسیاری از شرکت‌ها رویکردی یکباره برای کاهش هزینه‌ها اتخاذ می‌کنند و زمانی که تنها گزینه واضح برای دستیابی به اهداف سود باشد، آن را به صورت واکنشی انجام می‌دهند. متأسفانه، با عجله خود برای حذف چیزهایی که به نظر اختیاری می رسد، اغلب برخی از مهم ترین سرمایه گذاری های خود را قربانی می کنند.

چنین ریسکی اخیراً در حال افزایش است. در نظرسنجی PwC که در نوامبر 2022 انجام شد، 42 درصد از مدیران ارشد گفتند که کاهش هزینه ها در سال 2023 اولویت خواهد بود - پیش بینی ای که با موج اخراج کارکنان در نیمه اول سال خبرساز شد. هنگامی که برنامه های کاهش هزینه ها با عجله اجرا می شوند، مانند بسیاری از برنامه های فعلی، بحث کمی (اگر وجود داشته باشد) در مورد هدف استراتژیک پشت هزینه وجود دارد. به طور معمول، رهبران اهداف سراسری را انجام می دهند و گروه های عملکردی و مدیران خط را به سرعت تشخیص می دهند که چه چیزی (یا چه کسی) باید برود. این باعث می‌شود که سازمان‌ها ضعیف‌تر، نامتعادل‌تر و در برخی موارد مستاصل و بدون جهت‌گیری شوند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد اینکه چگونه شرکت ها با موفقیت هزینه ها را مدیریت کرده اند در حالی که همچنان به رشد دست می یابند، مطالعه ای بر روی 1500 شرکت بزرگ عمومی جهانی بر اساس درآمد سال 2021 انجام دادیم. (همکار ما Harsha Kasturirangan، مدیر Strategy&، در این تحقیق به ما کمک کرد.) در میان آن گروه، ما 201 شرکت (یا 13٪ از نمونه) را شناسایی کردیم که از سال 2015 تا 2018 آنچه را که ما تغییر هزینه می نامیم اجرا کردند: دستیابی به EBITDA بالاتر از حد. متوسط صنعت در حالی که رشد درآمد کمتر از میانگین صنعت را تجربه می کند. این امر شرکت‌هایی را که از طریق کاهش هزینه‌ها، حاشیه سود خود را افزایش داده‌اند، از شرکت‌هایی که از طریق بهبودهای سطح بالای آن‌ها را رشد داده‌اند، جدا می‌کند. سپس ما نتایج مالی آن 201 شرکت را در دوره سه ساله منتهی به سال 2021 تجزیه و تحلیل کردیم. از این شرکت ها، 125 شرکت (62%) رشد درآمد و سودآوری کمتر از بازار داشتند. درآمد آنها نسبتا ثابت باقی ماند، به طور متوسط 0.6٪ کاهش یافت، و EBITDA آنها 8.3٪ کاهش یافت. علیرغم بهبودهای قبلی حاشیه سود، تلاش های آنها در نهایت موفقیت آمیز نبود، زیرا نتایج آینده آنها را تضعیف می کرد.

یک راه برای دستیابی به دیدگاه بهتر این است که تصور کنید یک رقیب جدید وارد بخش شما می شود بدون اینکه بار تمام تصمیمات گذشته شما را تحمل کند.

چگونه رقابت خواهد کرد؟

خبر خوب این است که 76 شرکت از 201 شرکت (شامل داناهر) رشد درآمد و حاشیه سود بیشتری را در دوره سه ساله بعدی تجربه کردند. به طور متوسط، درآمد آنها 16.8٪ و EBITDA آنها 6.8٪ افزایش یافت. این شرکت‌ها طیف گسترده‌ای از صنایع - از جمله فناوری، صنایع، داروسازی و خدمات مالی- را نمایندگی می‌کردند و هیچ صنعت واحدی بیش از 11 شرکت را در خود جای نداد. آنها همچنین به طور گسترده از نظر جغرافیایی توزیع شدند و دفتر مرکزی آنها در 19 کشور در سراسر آمریکای شمالی و جنوبی، اروپا، آسیا و استرالیا قرار داشت.

این 76 شرکت به وضوح خود را برای موفقیت آینده آماده کرده بودند. سوال این بود: آنها چه چیزی را درست گرفتند که دیگران اشتباه کردند؟

ایجاد یک سازمان رشد گرا و مقرون به صرفه

برای موفقیت در تغییر هزینه، باید با یک برگه خالی شروع کنید و هزینه های غرق شده را نادیده بگیرید. این طرز فکر زیربنایی بودجه‌ریزی مبتنی بر صفر و همچنین سؤال معروف پیتر دراکر است: «اگر قبلاً در این تجارت نبودید، آیا امروز وارد آن می‌شدید؟» استفاده از این لنز برای هر پروژه، آیتم خطی و نقش به رهبران این امکان را می دهد که به ساختار هزینه به صورت استراتژیک نگاه کنند، که ضروری است، زیرا ممکن است هیچ موضوعی استراتژیک تر از جایی که پول خود را خرج می کنید وجود نداشته باشد.

اما صرفاً به چالش کشیدن هر آیتم خطی در تحلیل ما کافی نیست - و به خودی خود ممکن است به نظر تلاشی از هم گسیخته و بی پایان باشد. ما معتقدیم که شما نیز باید پنج قدم مهم را بردارید.

هزینه ها را به نتایج مرتبط کنید. هر دلاری که برای ایجاد ارزشی که به مشتریان خود می دهید و در قابلیت های متقابل خاص مورد نیاز برای ارائه آن ارزش، سرمایه گذاری می شود، در نظر بگیرید. هزینه ها دیگر نباید در داخل سیلوهای سازمانی که محافظت می شوند و در نتیجه از رشد جدا می شوند، حبس شوند. بودجه باید عمیقاً با تیم رهبری مورد بحث قرار گیرد و اولویت بندی شود تا بر روی آنچه واقعاً اهداف استراتژیک شما را پشتیبانی می کند و توانایی هایی که به شما در دستیابی به آنها کمک می کند تمرکز کنید.
یک مثال عالی IKEA است. این شرکت مدت‌هاست که توسط یک اصل مختصر هدایت می‌شود که این قول را به مشتریان می‌دهد: «ما وظیفه خود را انجام می‌دهیم. شما سهم خود را انجام دهید. ما با هم پول پس انداز می کنیم.» پس از افتتاح اولین فروشگاه خرده فروشی خود، در سال 1958، بنیانگذار شرکت، اینگوار کامپراد (I و K IKEA)، کارکنان را وادار کرد تا هر فرصتی را برای صرفه جویی در هزینه ها دنبال کنند که بر کیفیت کالا، تجربه مشتری یا تأثیری نداشت. کارایی عملیات - رویه ای که تا به امروز ادامه دارد. به عنوان مثال، طراحان IKEA به طور مداوم روی بسته بندی کار می کنند تا مواد و اندازه آن را کاهش دهند تا شرکت بتواند قطعات بیشتری را در یک ظرف قرار دهد، در هزینه صرفه جویی کند و قیمت های پایین تری ارائه دهد. این تطابق بین استراتژی و اجرا در طراحی محصول نادر است. در بسیاری از شرکت ها محصولات توسط افرادی طراحی می شوند که مسئولیت مدیریت هزینه ها را بر عهده ندارند. اما IKEA طراحی خود را به تمام نتایج برای مشتری، از جمله هزینه، مرتبط می کند. اگر از شرکت بازدید کنید، آگاهی از هزینه آن آشکار است. به عنوان مثال، مدیران تقریبا همیشه مهمانان - حتی افراد VIP - را برای صرف غذا در کافه تریاهای IKEA به جای رستوران های شیک می برند تا از هر گونه هزینه ای که ممکن است به مشتریان منتقل شود، اجتناب کنند.

ساده سازی ریشه ای شرکت‌ها اغلب فعالیت‌های خود را بدیهی می‌دانند و به جای اینکه نگاهی جسورانه و کل‌نگر به آنچه که کسب‌وکارها، خطوط تولید، SKUها یا عملیات‌ها باید بخشی از آینده‌شان باشد، انجام می‌دهند، اصلاحات تدریجی انجام می‌دهند. بیشتر آنها نیز هزینه پیچیدگی را دست کم می گیرند و فقط هزینه های مستقیم را به جای هزینه های سیستم اندازه گیری می کنند. یک راه برای دستیابی به دیدگاه بهتر این است که تصور کنید یک رقیب جدید وارد بخش شما می شود بدون اینکه بار تمام تصمیمات گذشته شما را تحمل کند. چگونه رقابت خواهد کرد؟ چه محصولات، فعالیت ها، راه حل ها و خدماتی را ایجاد می کند؟ چگونه پیشنهاد مشتری را برای ایجاد بالاترین ارزش ساده می کند؟
شرکت هلندی فیلیپس، از جمله در زمینه نورپردازی و لوازم الکترونیکی شخصی، سابقه‌ای تاریخی داشت، اما در اواسط دهه 2010 تصمیم گرفت بر مراقبت‌های بهداشتی تمرکز کند و هر نوع کسب‌وکاری را واگذار، انشعاب یا بفروشد. فیلیپس می دانست که برای موفقیت باید توجه مدیریت را صرفاً بر مراقبت های بهداشتی متمرکز کند. با این ساده‌سازی فوق‌العاده، سرمایه‌گذاری‌های جدیدی در قابلیت‌هایی صورت گرفت که از استراتژی مراقبت‌های بهداشتی بسیار جسورانه‌تری پشتیبانی می‌کرد - که منجر به نوآوری‌های عمده در محصولات و خدمات بهداشتی شد.

زنجیره‌های ارزش را به صورت دیجیتالی، در سرعت‌های سریع تصور کنید. بله، اتوماسیون پتانسیل بسیار خوبی را ارائه می‌دهد، اما نه زمانی که گروگان برنامه‌های فناوری بزرگ و طولانی باشد. شرکت‌ها می‌توانند با بازنگری در تمام فرآیندها به مزایای دیجیتالی شدن پی ببرند، اما زمانی که اتوماسیون را در بالای ابزارهای موجود یا به جای آن‌ها قرار دهند، دستاوردهای کوتاه‌مدت بیشتری کسب خواهند کرد. برای مدیریت چنین تلاش‌هایی، برخی از شرکت‌ها «کارخانه‌های دیجیتال» را ایجاد می‌کنند، حوزه‌های قابلیتی که مسئول گسترش سریع و مستمر اتوماسیون در کل سازمان هستند. این «کارخانه‌ها» با پیروی از یک کتاب راهنما به طور چشمگیری روند را ساده می‌کنند. آنها همچنین به شرکت ها اجازه می دهند تا تمام سرمایه گذاری های اتوماسیون را به طور کلی ارزیابی کنند. در حالی که ممکن است بپرسید که چگونه می‌توانید در زمان تمرکز شدید بر کاهش هزینه‌ها یکی از آن‌ها را بپردازید، اما دیده‌ایم که آن‌ها نه تنها می‌توانند هزینه‌های خود را بپردازند، بلکه پس‌انداز کافی برای تامین هزینه‌های دیگر و طرح‌های رشد ایجاد می‌کنند.
هنگامی که مدیران یکی از مشتریان ما، یک شرکت جهانی غذا و نوشیدنی، برنامه نوسازی برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) را که قرار بود چندین سال طول بکشد را آغاز کردند، به سرعت متوجه شدند که بهبود هزینه های مورد نیاز آنقدر قابل توجه است که شرکت می تواند آنقدر صبر کن تا متوجه آنها شوی. آنها یک تیم کارخانه دیجیتال ایجاد کردند که افراد با تجربه در طراحی، توسعه، پذیرش و نگهداری اتوماسیون را گرد هم آورد و آنها را موظف کرد که فرآیندهای دستی، پرهزینه و وقت گیر (مانند چرخه تدارکات به حساب های پرداختنی و منابع انسانی) را دوباره تصور کنند. شیوه های استخدام تا بازنشستگی). راه‌حل‌های تیم باعث صرفه‌جویی در پلتفرم ERP کنونی شد و در عین حال فرآیندها را برای آماده‌سازی برای اتوماسیون بهبودیافته و بینش‌هایی که سیستم جدید فعال می‌کند، تغییر شکل داد.

دوباره فکر کنید که شما و اکوسیستمتان چه کاری انجام می دهید. ایجاد قابلیت های جدید قدرتمند ارزان نیست. بسیاری از فناوری ها، داده ها و افراد درگیر هستند. شرکت‌های هوشمند تشخیص می‌دهند که چه چیزی واقعاً باید متمایز شود - و سپس به این فکر می‌کنند که چه کسی می‌تواند آن را بهتر ارائه دهد. اکوسیستم شرکای شما احتمالاً در برخی زمینه ها مقیاس بسیار بیشتری نسبت به خودتان دارد. برون سپاری قابلیت های غیرمتمایز یا حتی عناصر مهم ترین قابلیت های شما می تواند به شما این امکان را بدهد که سرمایه گذاری خود را در جایی که اهمیت دارد متمرکز کنید.
کاری که امروز یک شرکت باید انجام دهد بسیار پیچیده تر از یک دهه پیش است. به عنوان مثال، بازاریاب سنتی یک متخصص عمومی بود که می توانست فعالیت های متنوعی را مدیریت کند. اما در حال حاضر بازاریابی نیاز به تخصص تخصصی در بسیاری از زمینه‌ها، مانند رسانه‌های اجتماعی، تحقیقات قوم‌نگاری، علم داده و مدیریت محتوا دارد. داشتن این همه دانش در کارکنان نه تنها گران است، بلکه مستلزم یک مدل استعداد است که مسیرهای شغلی و توسعه مهارت در بسیاری از زمینه ها را در خود جای دهد. آژانس‌های خارجی می‌توانند راه آسان‌تری برای دسترسی به مقیاس با چنین قابلیت‌هایی و اغلب مسیر شغلی پویاتری برای استعدادهای تخصصی ارائه دهند.
در اوایل دهه 2000، اپل متوجه شد که تولید نه هسته اصلی استراتژی آن است و نه یک نقطه قوت تاریخی. در نتیجه تقریباً تمام تولیدات قطعات و محصولات نهایی را به سرعت به شرکای اکوسیستم خود منتقل کرد. این امر باعث شد تا شرکت به دنبال نوآوری بیشتر در مواد و طراحی و ادغام بیشتر داده ها و دستگاه ها در محصولات مختلف خود باشد و تمایز کلی محصول خود را تقویت کند.

یک سیستم مدیریت پایدار و متمرکز بر هزینه بسازید. شرکت های هوشمند کاهش هزینه ها را واکنشی یکباره به کندی اقتصاد نمی دانند. آنها معتقدند این وظیفه اصلی مدیران است که دائماً مراقب هزینه ها باشند. اما این نگرش غیرعادی است. تعداد زیادی از شرکت‌ها در طول دوره‌های استرس اقتصادی کوچک می‌شوند، فقط برای تغییر و افزایش هزینه‌های فروش، عمومی و اداری در سال‌های بعدی – بدون اینکه به نظر این الگو را درک کنند.
بودجه یک آزمون واقعی از نحوه تفکر شرکت شما در مورد هزینه ها است. اگر برنامه‌های شما تمایل دارند از طریق برنامه‌های کارکردی به‌صورت تدریجی تنظیم شوند، احتمالاً آن‌ها را به طور فعال یا استراتژیک مدیریت نمی‌کنید. اما اگر بودجه‌های شما مبتنی بر صفر باشد و در بین عملکردها تخصیص و ارزیابی شود، با تمرکز بر حیاتی‌ترین و متمایزترین قابلیت‌ها، فرهنگ و فرآیندی برای مدیریت هزینه ایجاد می‌کنید.

HP رویکرد درستی را در سال 2019 در پیش گرفت. اگرچه در آن زمان اقتصاد جهانی قوی بود، ارائه‌دهنده نمادین محصولات و خدمات رایانه و چاپگر به دلیل افزایش رقابت و کالایی شدن، شروع به احساس باد مخالف کرده بود. در پاسخ، تغییر هزینه را آغاز کرد که به طور اساسی سبد محصولاتش را ساده کرد، کل یک لایه سازمان را برای نزدیک شدن به مشتریان حذف کرد و تحقیق و توسعه متمرکز کرد. علاوه بر این، HP ردپای املاک و مستغلات خود را بهینه کرد و فضاهای کاری دیجیتالی کارآمدتری ایجاد کرد که به سمت یک مدل کاری ترکیبی رفت. همچنین یک ستون فقرات دیجیتال جدید ایجاد کرد: یک سیستم ERP که به آن اجازه می داد ابزارها و قابلیت های اضافی را به کار گیرد. اقداماتی که به دقت در نظر گرفته شده بودند، بیش از 1.3 میلیارد دلار هزینه سالانه را کاهش دادند. این صرفه‌جویی‌ها HP را قادر ساخت تا سرمایه‌گذاری‌های مهمی را هم در تحقیق و توسعه و هم در تملک‌هایی انجام دهد که شرکت را با نوسانات قابل توجهی در بخش خود مواجه کرد.

HP اکنون قصد دارد با کاهش پیچیدگی و هزینه‌ها در کسب‌وکارهای بالغ خود و ساده‌سازی مدل عملیاتی خود، به 1.4 میلیارد دلار صرفه‌جویی سالانه بیشتر دست یابد. بخش قابل توجهی از این پول در ابتکارات Future Ready مجدداً سرمایه گذاری خواهد شد که به دنبال ایجاد رشد از طریق نوآوری است. ماری مایرز، مدیر مالی HP، خاطرنشان می‌کند که این تغییرات اغلب به «انتخاب‌های سخت» نیاز دارد، اما معتقد است که این تغییرات به شرکت اجازه می‌دهد تا به ارائه پیشنهادات پیشرفته به مشتریان خود ادامه دهد.

شروع شدن

تحولات هزینه سازمانی چالش برانگیز است. آنها به تغییرات عمده در فناوری، مدل های عملیاتی، روش های کار و سایر بخش های DNA یک شرکت نیاز دارند. اجرای چنین تغییری همیشه دشوار بوده است، اما در دهه گذشته اطفاء حریق مداوم و افزایش فشار برای اجرا، آن را سخت‌تر کرده است.

برای پیوند دادن هزینه ها به استراتژی خود و اجتناب از کاهش های چرخه ای عجولانه که آنها را ضعیف تر می کند، شرکت ها باید موارد زیر را انجام دهند:

بالا را تراز کنید. یک تحول استراتژیک قابل واگذاری نیست. هیئت مدیره، مدیرعامل و تیم اجرایی همگی باید متعهد به انجام اقدامات لازم برای دستیابی به اهدافی باشند که بیان شده است. هر چه این تغییر انقلابی تر باشد، احتمال مقاومت در برابر آن کسانی که در وضعیت موجود قدرت دارند بیشتر است. برخی از اعضای تیم مدیریت فعلی ممکن است فاقد توانایی، طرز فکر و اراده لازم برای اجرای برنامه باشند. به همین دلیل، یکی از اقدامات اولیه در هر تحولی باید تسهیل همسویی - یا خروج - سریع و محتاطانه آن مدیران باشد. اعتماد را از طریق شتاب دهنده ها ایجاد کنید. بردهای زودهنگام شتاب ایجاد می کند، سازمان را متمرکز می کند و به کارکنان کمک می کند که تغییر را متقاعد کنند. ابتکارات برای به دست آوردن آنها - که اغلب شامل پروژه هایی است که به سرعت نتیجه نمی دهند یا دیگر استراتژیک نیستند - باید شکاف های عملکردی را در چند حوزه حیاتی ببندند، هزینه ها را کاهش دهند و پول را برای تقویت ابتکارات بلندمدت آزاد کنند. اگر از روز اول تأثیر مثبتی بر سود و جریان نقدی داشته باشند، این تحول را به صورت خود تأمین مالی تنظیم می کنند. دیگر فرصت‌های فوری شامل کاهش نقش‌های غیرضروری، استفاده از اتوماسیون دیجیتال برای کارهای دست و پا گیر، و کاهش هزینه‌های پیمانکاران خارجی است. یک سفر دو ساله را هدف قرار دهید. سرمایه‌گذاران و تحلیلگران به طور فزاینده‌ای نسبت به تلاش‌های تحولی که بیش از 24 ماه طول می‌کشد، بدبین هستند، به‌ویژه از آنجایی که آن‌هایی که وعده می‌دهند بیشترین مزایا را در پس‌انداز ارائه می‌دهند اغلب کوتاهی می‌کنند. سازمان ها همچنین زمانی که مجبور به تحمل تغییرات مکرر و تهاجمی برای چندین سال هستند خسته می شوند.

مدیران باید نشان دهند که «به صرفه‌جویی افتخار می‌کنند» تا این شک و تردید رایج مبنی بر اینکه کاهش هزینه‌ها چیزی است که بالادست‌ها از میانه‌ها می‌خواهند تا پایین دست ها انجام دهند را از بین ببرند.

بنابراین برای تلاش برای تغییر هزینه برای ارائه نتایج در کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مهم است. فکر کنید که دارای سه فصل است. فصل اول: راه اندازی ابتکاراتی برای کاهش هزینه ها بدون تکیه بر فناوری، آزاد کردن پول نقد برای سرمایه گذاری در آنچه واقعاً مهم است. فصل دوم: ابتکارات پیچیده‌تری را فعال کنید که شامل جابجایی کار در مرزهای جغرافیایی یا خودکارسازی بخش‌های بزرگی از فرآیندها با استفاده از ERP یا فناوری‌های دیجیتال پیشرفته است. فصل سوم: مطمئن شوید که یک فرآیند مدیریت هزینه مستمر ایجاد کرده‌اید و روی محصولات، پلتفرم‌ها و قابلیت‌های جدیدی سرمایه‌گذاری می‌کنید که به شما یک مزیت اساسی می‌دهد.

یک زیرساخت اختصاصی برای تغییر ایجاد کنید. اصلاح کسب و کار در حین اجرای آن یک عمل شعبده بازی است. این شرکت به یک افسر ارشد تحول نیاز دارد، که باید روی همسویی استراتژی و هزینه‌ها در هر محیط اقتصادی تمرکز کند و مدیران اجرایی را مسئول «عملکرد» و «تغییر» بداند، با تشخیص اینکه انجام هر دو امری حیاتی است. این مدیر اجرایی جدید یا ارتقا یافته در سطح C باید توسط یک دفتر تحول پشتیبانی شود که جریان های کاری را ساختار می دهد، حامیان پروژه را منصوب می کند و رهبری می کند، مسئولیت ها را تعریف می کند و نتایج را هدایت می کند. آن دفتر باید با اقتدار و مستقل بودن اعتماد ایجاد کند. این باید به عنوان یک منبع منفرد از حقیقت عمل کند که داده های قابل تأیید را ارائه می دهد. همچنین باید در مواقعی که باید بر موانع غلبه کرد، اصلاحات اصلی درسی انجام شود یا جریان‌های کاری مختلف همگام‌سازی شد، مداخله کرد. مدیران میانی و کارمندان خط مقدم را زودتر به خدمت بگیرید. از آنجایی که آنها شکاف بین خط مقدم و رهبری ارشد را پر می کنند، مدیران سطح متوسط موقعیت خوبی برای مشارکت دارند. در این فرآیند به آنها صدایی بدهید تا احساس کنند روی آن سرمایه گذاری شده اند. اجازه دهید نظرات، تردیدها و ایده های خود را ارائه دهند. به آنها انگیزه بدهید تا نوآوری واقعی ایجاد کنند - شاید حتی دستاوردها را با آنها به اشتراک بگذارید. کارکنان خط مقدم، به نوبه خود، به بهترین وجه می توانند ارزیابی کنند که چه هزینه هایی را می توان کاهش داد و چه فرآیندهایی را می توان بدون به خطر انداختن کیفیت یا رضایت مشتری ساده کرد. کار ما با مشتریان نشان می‌دهد که رهبران نظر خط مقدم می‌توانند حمایت گسترده‌ای را از تلاش‌های مدیریت هزینه‌ای که به مراتب قوی‌تر از آنچه هر تلاشی که توسط شرکت حمایت می‌شود می‌تواند به دست آورد، ترویج کنند. فرهنگ خود را به کار ببندید. تغییر مداوم زمانی پایدار می شود که فرهنگ شما به جای اینکه مانع ایجاد آن شود، دگرگونی را ممکن می سازد. نکته کلیدی این است که بر روی چند رفتار انتقادی تمرکز کنید - رفتارهایی که برخی از افراد به طور مرتب در حال حاضر نشان می دهند و اگر همه آنها را بپذیرند به بهبودهای ملموس کسب و کار منجر می شود. تغییر رفتارها دشوار است، و تلاش برای تغییر بیش از تعداد انگشت شماری در یک زمان غیرممکن است، اما تمرکز همه کارکنان بر روی چند مورد، آنها را به یک روش جدید فکر می کند.
در یک شرکت جهانی مواد غذایی از همه کارمندان خواسته شد تا سه رفتار را اتخاذ کنند: هنگامی که شواهدی از ضایعات را در هر جایی دیدند صحبت کنند و راه حل هایی برای رفع آن ارائه دهند. استفاده از سلف سرویس برای نیازهای تجاری خود در صورت امکان؛ و تیم‌های خود را تشویق می‌کنند تا هرگونه مواد پشتیبان را به بررسی‌های عملیاتی بیاورند و به دستور کار پایبند باشند. این رفتارها حتی زمانی که هیچ کس نظاره گر نبود، آگاهی از هزینه ها را افزایش داد و کارمندان را وادار کرد که پول شرکت را به گونه ای خرج کنند که گویی پول آنها متعلق به خودشان است.