مقدمه

تحقیقات گسترده در روانشناسی اجتماعی نشان می‌دهد که افراد اغلب دروغ می‌گویند. یک مطالعه برجسته نشان داد که افراد به طور متوسط یک یا دو دروغ در روز می‌گویند. مذاکره‌کنندگان نیز از این قاعده مستثنی نیستند. بر اساس مطالعات انجام‌شده در سال‌های 1999 و 2005، تقریباً نیمی از کسانی که معامله می‌کنند، زمانی که انگیزه و فرصت دارند، دروغ می‌گویند. معمولاً آنها این کار را راهی برای دستیابی به برتری می‌بینند (اگرچه در واقع ممکن است باعث واکنش منفی شود و مانع از حل خلاقانه مشکلات شود که منجر به معاملات برد-برد می‌شود). بنابراین فریب یکی از عواملی است که مذاکره‌کنندگان باید برای آن آماده شوند و اقداماتی برای جلوگیری از آن انجام دهند. می‌توانید پس از خواندن این مقاله برای ثبت نام در دوره‌ی اصول مذاکره‌ی ما اینجا را کلیک کنید.

بسیاری از مردم تصور می‌کنند که راه‌حل، بهبود در تشخیص فریب است. این باور رایج وجود دارد که می‌توان با استفاده از نشانه‌های رفتاری ظریف، به طور قابل اعتماد دروغگو را شناسایی کرد. اما شواهد این باور را تأیید نمی‌کند. یک متاآنالیز (مطالعه‌ای از مطالعات) نشان داد که مردم فقط 54٪ از مواقع می‌توانند به درستی تشخیص دهند که آیا کسی دروغ می‌گوید یا خیرکه این درصد چندان بهتر از شانس پرتاب سکه نیست. حتی دستگاه دروغ‌سنج (تکنولوژی‌ای که به‌طور خاص برای شناسایی دروغ در شرایط کنترل‌شده طراحی شده است) پر از مشکلات است و حدود یک سوم مواقع به نتیجه اشتباه می‌رسد. انسان‌ها به‌خصوص در شناسایی دروغ‌هایی که در چاپلوسی پنهان شده‌اند، بسیار ناتوان هستند: وعده‌ی رئیس شما که به زودی ارتقاء خواهید یافت؛ اطمینان تامین‌کننده که سفارش شما اولویت اصلی اوست. ما انسان‌ها به گونه‌ای سیم‌کشی شده‌ایم که به راحتی اطلاعاتی را که با فرضیات یا امیدهای قبلی ما سازگار است، بپذیریم.

آیا راهی وجود دارد که مطمئن شوید در یک مذاکره فریب نمی‌خورید؟ بله، اگر به جای تشخیص، بر پیشگیری تمرکز کنید. چندین استراتژی مبتنی بر علم وجود دارد که می‌تواند به شما کمک کند مذاکرات خود را به گونه‌ای انجام دهید که دروغ گفتن برای طرف مقابل دشوارتر شود. اگرچه این روش‌ها کاملاً ایمن نیستند، اما شما را در موقعیت بهتری در مذاکرات قرار می‌دهند و به شما کمک می‌کنند تا حداکثر ارزش را ایجاد کنید.

1. تشویق به عمل متقابل

انسان‌ها تمایل شدیدی به پاسخ دادن به افشاگری دارند: وقتی کسی اطلاعات حساسی را با ما به اشتراک می‌گذارد، غریزه‌ی ما این است که شفافیت او را مطابقت دهیم. در واقع، فقط گفتن به افراد که دیگران (even strangers) رازهایی را فاش کرده‌اند، باعث تشویق به عمل متقابل می‌شود. در یک سری مطالعات که با همکاری الساندرو آکوئیستی و جورج لوونشتاین انجام داده شده، لیستی از رفتارهای غیراخلاقی مانند ادعای نادرست بیمه و تقلب در اظهارنامه مالیاتی را به خوانندگان نیویورک تایمز ارائه داده شده. افرادی که به آنها گفته شد "بیشتر شرکت‌کنندگان دیگر" نیز اعتراف کرده‌اند که این کارها را انجام داده‌اند، 27% بیشتر احتمال داشت که فاش کنند که آنها نیز چنین کارهایی انجام داده‌اند نسبت به کسانی که به آنها گفته شده بود فقط تعداد کمی از دیگران چنین اعترافاتی کرده‌اند.

انسان‌ها به‌ویژه در تشخیص دروغ‌هایی که در قالب چاپلوسی پنهان شده‌اند، بسیار ناتوان هستند.

عمل متقابل به‌ویژه در تعاملات رو در رو بسیار برجسته است. در آزمایش‌هایی که به‌طور جداگانه توسط آرتور آرون و کنستانتین سدیکیدس انجام شد، شرکت‌کنندگانی که به‌صورت تصادفی جفت‌سازی شده و مجموعه‌ای از سؤالات را پاسخ دادند که برای ایجاد افشاگری متقابل طراحی شده بود، بیشتر احتمال داشت که دوست شوند نسبت به جفت‌هایی که صرفاً به گفتگوهای سطحی پرداختند. (یکی از زوج‌هایی که به تمرین افشاگری اختصاص داده شده بودند، در نهایت ازدواج کردند!) البته ایجاد یک رابطه نزدیک هدف اصلی بیشتر مذاکرات نیست. اما تحقیقات دیگری که توسط موریس شوایتزر و ریچل کراسن انجام شده، نشان می‌دهد که مردم کمتر به کسانی که می‌شناسند و به آنها اعتماد دارند دروغ می‌گویند نسبت به غریبه‌ها.

یک راه خوب برای شروع عمل متقابل این است که ابتدا در مورد مسئله‌ای با اهمیت استراتژیک افشاگری کنید (زیرا احتمالاً طرف مقابل نیز اطلاعاتی در همان دسته به اشتراک خواهد گذاشت). به عنوان مثال، تصور کنید که قصد فروش یک قطعه زمین را دارید. قیمتی که زمین به خود می‌گیرد بستگی به نحوه توسعه آن دارد. بنابراین ممکن است به یک خریدار بالقوه بگویید که می‌خواهید زمین را برای بهترین استفاده بفروشید. این ممکن است او را وادار کند تا برنامه‌هایش را فاش کند؛ حداقل شما یک گفتگو در مورد منافع را تشویق می‌کنید که برای ایجاد معاملات سودمند دو طرفه بسیار مهم است. این استراتژی این مزیت اضافی را دارد که شما می‌توانید چارچوب مذاکره را تعیین کنید، که می‌تواند شانس شما را برای یافتن راه‌حل‌های نوآورانه افزایش دهد.

2. پرسیدن سؤالات صحیح

بیشتر مردم دوست دارند خود را فردی صادق در نظر بگیرند. با این حال، بسیاری از مذاکره‌کنندگان اطلاعات حساسی را که می‌تواند موقعیت رقابتی آنها را تضعیف کند، پنهان می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها با حذف حقیقت دروغ می‌گویند و از ارائه اطلاعات مهم خودداری می‌کنند. به عنوان مثال، فردی را در نظر بگیرید که قصد فروش کسب‌وکار خود را دارد، اما می‌داند که تجهیزات حیاتی نیاز به تعویض دارند—مشکلی که برای افراد خارجی قابل تشخیص نیست. ممکن است به نظر غیراخلاقی بیاید که او این اطلاعات را پنهان کند، اما او ممکن است احساس کند که با اجتناب از این موضوع می‌تواند قیمت بالاتری طلب کند و در عین حال صداقت خود را حفظ کند. او ممکن است ادعا کند که: "اگر خریدار از من پرسیده بود، من حقیقت را می‌گفتم!"

ریسک اینکه تمام داستان را نشنوید، دلیلی است که چرا آزمایش کردن شرکای مذاکره‌تان با پرسش‌های مستقیم بسیار مهم است. شوایتزر و کراسن دریافتند که 61٪ از مذاکره‌کنندگان وقتی در مورد اطلاعاتی که قدرت چانه‌زنی آنها را تضعیف می‌کرد، پرسیده شدند، حقیقت را بیان کردند، در مقایسه با 0٪ از کسانی که پرسیده نشده بودند. متأسفانه، این تاکتیک می‌تواند نتیجه معکوس دهد. در همان آزمایش، 39٪ از مذاکره‌کنندگان که در مورد اطلاعات مورد پرسش قرار گرفتند، در نهایت دروغ گفتند. اما شما می‌توانید تا حد زیادی از این نتیجه اجتناب کنید، اگر سؤالات خود را با دقت مطرح کنید. تحقیقات جولیا مینسون، نیکول رودای و شوایتزر نشان می‌دهد که مردم کمتر احتمال دارد دروغ بگویند اگر پرسش‌کنندگان فرضیات بدبینانه داشته باشند ("این کسب‌وکار به زودی نیاز به تجهیزات جدید دارد، درست است؟") تا فرضیات خوش‌بینانه ("تجهیزات در وضعیت خوبی هستند، درست است؟"). به نظر می‌رسد که دروغ گفتن از طریق تأیید یک عبارت نادرست برای مردم آسان‌تر از رد کردن یک عبارت درست است.

3. مراقب طفره رفتن باشید

شرکای هوشمند مذاکره اغلب با پاسخ دادن به سؤالاتی که دوست داشتند پرسیده شوند، به جای سؤالاتی که واقعاً پرسیده شده‌اند، از سؤالات مستقیم طفره می‌روند. متأسفانه، ما به طور طبیعی در تشخیص این نوع از طفره‌روی مهارت نداریم. همان‌طور که تاد راجرز و مایکل نورتون یافته‌اند، شنوندگان معمولاً طفره‌روی‌ها را متوجه نمی‌شوند، اغلب به این دلیل که فراموش کرده‌اند چه سؤالی پرسیده‌اند. در واقع، محققان دریافتند که مردم بیشتر تحت تأثیر پاسخ‌های الکن اما ماهرانه قرار می‌گیرند تا پاسخ‌هایی که مرتبط هستند اما به‌خوبی بیان نشده‌اند.

با این حال، تشخیص طفره‌روی زمانی بهبود می‌یابد که شنوندگان به یاد آوردن سؤال اصلی تشویق شوند—به عنوان مثال، وقتی که سؤال در زمان پاسخ‌گویی گوینده قابل مشاهده باشد. بنابراین، در یک مذاکره، ایده خوبی است که با لیستی از سؤالات به میز مذاکره بیایید و فضایی برای نوشتن پاسخ‌های طرف مقابل خود باقی بگذارید. پس از هر پاسخ، وقت بگذارید تا بررسی کنید که آیا واقعاً اطلاعاتی که به دنبال آن بودید را ارائه کرده است یا خیر. فقط زمانی که پاسخ به آن سؤال "بله" است، باید به موضوع بعدی بروید.

4. روی حفظ محرمانه بودن تمرکز نکنید

تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی تلاش می‌کنیم دیگران را متقاعد کنیم که محرمانه بودن و حریم خصوصی آنها را حفظ خواهیم کرد، ممکن است در واقع شک و تردید آنها را برانگیزیم و باعث شویم که کمتر اطلاعات را به اشتراک بگذارند. از دهه 1970، شورای ملی تحقیقات این تناقض را با شرکت‌کنندگان احتمالی در نظرسنجی مستند کرده است: هر چه وعده‌های محافظتی بیشتر باشد، تمایل مردم به پاسخ دادن کمتر است. این رابطه در تحقیقات آزمایشی نیز معتبر است. به عنوان مثال، در مطالعاتی که توسط النور سینگر، هانس-یورگن هیپلر و نوربرت شوارتز انجام شد، کمتر از نیمی از افرادی که تضمین قوی محرمانه بودن دریافت کردند، موافقت کردند که در یک نظرسنجی ساده شرکت کنند، در حالی که حدود 75 درصد از افرادی که هیچ تضمینی دریافت نکردند، موافقت کردند.

حفاظت‌های قوی از حریم خصوصی نیز می‌تواند باعث افزایش دروغ‌گویی شود. علاوه بر این، وقتی سؤالات با لحنی غیررسمی به جای لحن رسمی مطرح می‌شوند، مردم بیشتر احتمال دارد اطلاعات حساسی را فاش کنند. تصور کنید که در حال مذاکره بر سر یک پیشنهاد شغلی با یک کارمند احتمالی هستید و می‌خواهید قدرت گزینه‌های دیگر او را ارزیابی کنید: آیا او پیشنهادات رقابتی دارد؟ او احتمالاً بیشتر اطلاعات را افشا خواهد کرد اگر از تضمین‌های محرمانه بودن اجتناب کنید یا حداقل آن‌ها را به حداقل برسانید و به‌جای آن موضوع را به‌طور عادی مطرح کنید: "همه ما می‌دانیم که شرکت‌های بزرگ زیادی وجود دارند. آیا ممکن است شما به جاهای دیگری هم فکر کنید؟" البته، شما همچنان باید از هرگونه اطلاعات محرمانه‌ای که دریافت می‌کنید به درستی محافظت کنید، اما تا زمانی که از شما خواسته نشده است، دلیلی برای اعلام آن وجود ندارد.

5. پرورش نشتی‌ها

افراد به‌طور ناخواسته اطلاعات را به روش‌های مختلفی فاش می‌کنند، حتی در سؤالات خودشان. به عنوان مثال، فرض کنید شما مسئول خرید برای یک شرکت هستید و قصد دارید قراردادی با یک تأمین‌کننده امضا کنید که قول داده کالاها را ظرف شش ماه تحویل دهد. قبل از امضا، او از شما می‌پرسد در صورت تأخیر در تحویل چه اتفاقی می‌افتد. این سؤال ممکن است بی‌ضرر باشد، اما همچنین ممکن است نگرانی او درباره پایبندی به برنامه زمان‌بندی را نشان دهد. بنابراین باید به آن توجه کنید.

وقتی افراد بدون توجه اطلاعات را فاش می‌کنند، این اطلاعات معمولاً دقیق است. مذاکره‌کنندگان زیرک متوجه می‌شوند که با دقت به هر آنچه که طرف مقابل می‌گوید گوش دهند، حتی نظرات به‌ظاهر غیرمرتبط یا بی‌اهمیت، می‌توانند به دانش ارزشمندی دست یابند و به همان شکلی که بازجوها به دنبال اظهاراتی از مظنونین جنایی هستند که شامل اطلاعاتی است که برای عموم شناخته شده نیست.

نتیجه‌‌گیری

حتی اگر طرف مقابل شما مصمم به پنهان کردن اطلاعات باشد، همچنان می‌توانید او را به نشتی اطلاعات تشویق کنید. در یک سری آزمایش‌ها، من و همکارانم دریافتیم که افراد بسیار بیشتر تمایل دارند که به‌طور ناخواسته اطلاعاتی درباره رفتارهای حساس خود را افشا کنند تا اینکه به‌طور صریح آن را بگویند. در یک مطالعه، ما خوانندگان نیویورک تایمز را درباره موضوعاتی مانند دروغ گفتن درباره درآمدشان بررسی کردیم. از یک گروه به‌طور مستقیم پرسیدیم که آیا تاکنون در فعالیت‌های خاصی شرکت کرده‌اند. برای گروه دیگر رویکرد غیرمستقیمی اتخاذ کردیم، از شرکت‌کنندگان خواستیم تا اخلاقی بودن رفتارهای مختلف را با استفاده از یکی از دو مقیاس ارزیابی کنند یکی اگر خودشان در آن رفتار شرکت کرده بودند و دیگری اگر شرکت نکرده بودند. شرکت‌کنندگان در گروه دوم تقریباً 1.5 برابر بیشتر احتمال داشت که به‌طور ضمنی به رفتار نادرست اعتراف کنند نسبت به افرادی که به‌طور مستقیم درباره رفتارشان پرسیده شده بود.

در یک مذاکره، می‌توانید از تاکتیک‌های غیرمستقیم مشابهی برای به دست آوردن اطلاعات استفاده کنید. به عنوان مثال، به طرف مقابل خود دو بسته پیشنهادی مختلف بدهید دو روش مختلف برای تقسیم منابع که هر دو برای شما قابل قبول هستند. اگر او یکی را بر دیگری ترجیح دهد، در حال افشای اطلاعاتی درباره اولویت‌های خود است و به شما بینشی در مورد ارزش نسبی موضوعات مورد مذاکره می‌دهد.

در اینجا یک استراتژی دیگر وجود دارد که ممکن است طرف مقابل شما را به‌طور ناخواسته به نمایش اهداف خود ترغیب کند: درخواست بندهای احتیاطی که پیامدهای مالی را به ادعاهای او پیوند می‌دهد. اگر او از پذیرش آنها خودداری کند، ممکن است به این دلیل باشد که دروغ می‌گوید. حداقل، چنین واکنشی باید شما را ترغیب کند که بیشتر بررسی کنید. فرض کنید، به عنوان مثال، که کسب‌وکار شما در حال مذاکره برای خرید یک استارت‌آپ کوچک است. طرف مقابل شما پیش‌بینی‌های فروش ارائه می‌دهد که به نظر شما خوش‌بینانه یا حتی غیرممکن هستند. شما می‌توانید یک بند احتیاطی پیشنهاد دهید که قیمت خرید را به سطح فروش محقق شده متصل کند. این امر انگیزه‌ای به طرف مقابل شما می‌دهد که پیش‌بینی‌های فروش واقع‌بینانه‌ای ارائه دهد و در صورتی که او اشتباه کرده باشد، شما را محافظت می‌کند.

دروغ‌گویی ما را احاطه کرده است و می‌تواند مانعی واقعی برای ایجاد ارزش در مذاکره باشد. خبر خوب این است که با به کارگیری استراتژی‌های علمی می‌توانید تا حد زیادی به بهبود مذاکرات و طرفین درگیر کمک کنید.