آموزش رهبری نباید فقط برای بالادستی ها باشد

گسترش رهبری

آموزش رهبری نباید فقط برای مجریان برتر باشد

نوئل هندریکسون/گتی ایماژ

رهبران ارشد اغلب بیشتر آموزش های رهبری خود را در آخرین فصل های شغلی خود می بینند، زمانی که بیشترین تجربه را دارند. سازمان‌ها همچنین تمام تلاش خود را می‌کنند تا عملکرد سالانه و بررسی استعدادها را انجام دهند تا افراد با عملکرد بالا و پتانسیل‌های بالا (HiPos) را شناسایی کرده و به آنها توسعه کافی ارائه دهند. در هر دو سناریو، افرادی که بیشترین پیشرفت را دریافت می‌کنند نیز کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن دارند. ما این را پارادوکس توسعه رهبری می نامیم .
مورد تجاری برای سرمایه‌گذاری در «بهترین» با توجه به منابع سازمانی محدود، ساده به نظر می‌رسد: افرادی که سابقه موفقیت‌آمیز دارند، شایسته شناسایی هستند، درست است؟ همچنین به نظر می‌رسد که آنها شرط‌های مطمئنی هستند که بیشترین سود را از فرصت‌های توسعه خواهند برد، زیرا تجربه و قابلیت‌های لازم برای رشد را دارند.
محصول جانبی پارادوکس توسعه رهبری این است که «بقیه» معمولاً از آن فرصت‌ها حذف می‌شوند و باعث ایجاد نابرابری و نابرابری‌های درک شده در سازمان‌ها می‌شوند. یک یافته دیرینه تحقیقات بهداشت و سیاست این است که جوامع نابرابر با شکاف های بزرگ بین دارندگان و نداشته ها کیفیت زندگی ضعیف تری دارند. به همین ترتیب، سازمان‌هایی با شکاف‌های بزرگ‌تر بین کسانی که توسعه را دریافت می‌کنند و یا دریافت نمی‌کنند نیز می‌توانند در معرض نابرابری سازمانی باشند .
علاوه بر این، این استراتژی می تواند انتظارات کارکنان را نقض کند. کارگران عموماً بر این باورند که سازمان ها موظفند در طول دوره تصدی خود فرصت هایی را برای توسعه برای کارکنان فراهم کنند. عدم تحقق این انتظارات در نهایت می‌تواند منجر به پیامدهای منفی مانند عملکرد ضعیف‌تر کاری، کاهش تعهد به سازمان و تمایل بیشتر برای ترک کار شود.
در اینجا سه فرض رایج اما بالقوه مشکل ساز وجود دارد که زیربنای پارادوکس توسعه رهبری و استراتژی هایی برای رهبران برای غلبه بر آن نقاط کور است.

فرض شماره 1: موفقیت نتیجه تلاش فردی است

مردم تمایل دارند باور کنند که تلاش فردی و سخت کوشی منجر به موفقیت می شود. به این ترتیب، دلیل عدم موفقیت افراد این است که اخلاق کاری قوی ندارند. اما مشاهداتی را که راجر بارنسلی روانشناس کانادایی در اواسط دهه 1980 انجام داد و توسط مالکوم گلدول در Outliers شرح داده شد، در نظر بگیرید: در میان هر گروه نخبه از بازیکنان هاکی، تعداد نامتناسبی از ورزشکاران نزدیک به آغاز سال متولد خواهند شد. چرا اینطور است؟
در نتیجه یک محدودیت در 1 ژانویه برای هاکی در رده سنی در کانادا، کودکی که در 2 ژانویه 10 ساله می شود ممکن است در کنار کسی که یک سال دیگر 10 ساله نمی شود بازی کند. آن 12 ماه کوچک تفاوت جسمی بزرگی در آن سن ایجاد می کند. در نتیجه، در حالی که هر دو کودک می‌توانند تلاش مشابهی انجام دهند، فرزند بزرگ‌تر به احتمال زیاد برای تیم‌های ستاره انتخاب می‌شود و زمان بازی بیشتر و مربیگری بهتری دریافت می‌کند - مزیتی انباشته در طول زمان که راه را به لیگ‌های بزرگ هموار می‌کند .
همه کارکنان با ترکیب منحصربه‌فردی از قابلیت‌ها و تجربیات وارد سازمان‌ها می‌شوند، که ممکن است برخی از آنها تحت کنترل مستقیم آنها نباشد، که به سطوح مختلف عملکرد و بهره‌وری کمک می‌کند. با گذشت زمان، افراد با عملکرد بالا یک مزیت را به دست می‌آورند: آنها به احتمال زیاد به برنامه‌های توسعه رهبری دعوت می‌شوند ، به‌عنوان HiPos علامت‌گذاری می‌شوند ، و به نقش‌های ارشدتر و پرمخاطب‌تر ارتقا می‌یابند .
نتیجه برای کارکنان باقیمانده یک مزیت انباشته است که در آن افراد با عملکرد پایین یا متوسط به احتمال زیاد در عملکرد فعلی خود باقی می مانند یا از آن کاسته می شوند زیرا از برنامه های توسعه ای که می تواند مهارت ها و قابلیت های آنها را بهبود بخشد حذف شوند. ، منجر به فرصت های کمتری برای پیشرفت شغلی می شود.
یکی از راه‌های رسیدگی به این موضوع، ارائه پشتیبانی آموزشی برای همه کارکنان با معیارهای عملکرد انعطاف‌پذیر برای واجد شرایط بودن است. شرکت نرم‌افزار جهانی Adobe's Learning Fund را در نظر بگیرید: برای حمایت از ادامه تحصیل و توسعه حرفه‌ای، همه «کارمندانی که عملکرد خوبی دارند» واجد شرایط بازپرداخت سالانه تا سقف 10000 دلار برای مدارک تحصیلی و سایر گواهی‌ها و 1000 دلار برای کوتاه‌مدت هستند. فرصت های یادگیری اگرچه عملکرد کارکنان هنوز نقطه کانونی تصمیم گیری است، صندوق یادگیری Adobe به طور نامتناسبی از بالاترین عملکردها حمایت نمی کند.

فرض شماره 2: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند

یک اصل اساسی روانشناسی این است که رفتار گذشته ما رفتار آینده را پیش بینی می کند. بنابراین، جای تعجب نیست که سازمان‌ها با این فرض که این افراد در آینده به عملکرد خوب خود ادامه خواهند داد، به کارکنان فعلی با فرصت‌های توسعه بیشتر پاداش می‌دهند. با این حال، دو سناریو زیر را در نظر بگیرید، که برخی از مشکلات این فرض را نشان می دهد.
اول، اصل پیتر است : در هر سلسله مراتبی، مانند آنچه در سازمان ها یافت می شود، افراد تمایل دارند تا سطح بی کفایتی خود را افزایش دهند. وقتی یک کارمند در یک نقش خوب عمل می کند، اغلب به نقش پیچیده تر ارتقا می یابد. این چرخه عملکرد- ارتقاء تکرار می شود تا در نهایت، کارمند به نقش نهایی ارتقا یابد که دیگر نمی تواند در آن عملکرد خوبی داشته باشد. بنابراین، زمانی که ترفیعات فقط بر اساس عملکرد گذشته اعطا می‌شوند، هر نقشی در یک سازمان در نهایت توسط فردی اشغال می‌شود که ممکن است برای انجام آن در سطح بالایی تلاش کند.
دوم، اختلال در آینده کار است. در گزارش آینده مشاغل 2020 مجمع جهانی اقتصاد ، آنها تخمین می‌زنند که تا سال 2025، اتوماسیون و پیشرفت‌های فناوری باعث جابجایی 85 میلیون شغل و همچنین ایجاد 97 میلیون شغل جدید خواهد شد. در نتیجه، سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای با چالش شناسایی و توسعه افراد برای نقش‌های هنوز تعریف‌نشده مواجه می‌شوند و عملکرد کارکنان را در نقش فعلی‌شان تنها بخشی از یک پازل بزرگ‌تر در هنگام پیش‌بینی عملکردشان در نقش احتمالی آینده می‌سازد.
یک رویکرد برای پرداختن به این نقطه کور، ارزیابی ویژگی هایی است که نشان می دهد یک فرد به جای تمرکز تصمیمات صرفا بر عملکرد فعلی خود، پتانسیل توسعه برای نیازهای سازمانی آینده را دارد. شاخص‌های مرتبط شامل چابکی یادگیری آن‌ها است که نشان‌دهنده تمایل و توانایی برای یادگیری و انجام شایستگی‌های جدید و درگیری فکری معمولی است.، که نشان دهنده تمایل گسترده برای درگیر شدن و درک جهان است. ابزارهای خودگزارش دهی برای ارزیابی این ویژگی ها ایجاد شده است، اما می توان آنها را از طریق مصاحبه یا مشاهدات نیز سنجید - از جمله با تمرکز بر اینکه آخرین بار چه زمانی افراد یک مهارت جدید را کسب کردند و توانستند آن را در یک موقعیت جدید به کار ببرند، یا اینکه چقدر جذب می شوند. زمانی که وقت خود را به علایق و سرگرمی های خود اختصاص می دهند تبدیل شوند.
به طور گسترده‌تر، سازمان‌ها برای اطمینان از سرمایه‌گذاری بر روی افراد مناسب برای توسعه، مانند ابزارهای معتبر و قابل اعتماد علمی، درک زمینه سازمانی و تجاری، و متخصصان واجد شرایط برای تفسیر نتایج ارزیابی، باید شیوه‌های ارزیابی قوی داشته باشند . اگرچه این توصیه ها جدید نیستند، شواهد نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها در حال حاضر کوتاهی می کنند. در یک مطالعه معیاری که 84 شرکت را مورد بررسی قرار داد، از هر چهار شرکت تنها یک نفر از روش‌های ارزیابی برای شناسایی HiPos استفاده می‌کرد.

فرض شماره 3: کارکنان با انگیزه بیشترین سود را از توسعه می برند

هنگامی که سازمان ها کارکنان را به برنامه های توسعه رهبری می فرستند، هدف نهایی آنها این است که عملکرد بهتری نسبت به قبل داشته باشند. برای این منظور، مدیران معمولاً افرادی را انتخاب می‌کنند که معتقدند به احتمال زیاد از آموزش سود می‌برند - کسانی که عموماً انگیزه یادگیری دارند یا ذاتاً به رهبری علاقه دارند و بنابراین «آماده توسعه» در نظر گرفته می‌شوند. در نتیجه، افرادی که بیشترین فضا را برای رشد دارند - یعنی کسانی که بیشترین "نیازهای توسعه" را دارند - اغلب از این فرصت ها کنار گذاشته می شوند.
اما وقتی آن افراد را در این فرصت های آموزشی بگنجانیم چه اتفاقی می افتد؟ آنها چقدر از آموزش رسمی رهبری کسب می کنند؟

مقاله اخیر ما که در فصلنامه رهبری منتشر شده است به بررسی این سؤالات پرداخته است. ما 240 دانشجو را در برنامه کادت هوایی سلطنتی کانادا دنبال کردیم که یک دوره فشرده و مستمر شش هفته ای توسعه رهبری را پشت سر گذاشتند که بر تقویت قابلیت های رهبری آنها متمرکز بود. مشابه توسعه رهبری ارائه شده به کارکنان در بسیاری از سازمان‌های تجاری، این دوره به صورت چهره به چهره ارائه شد، شامل روش‌های مبتنی بر نظریه و عمل، و ارزیابی و بازخورد ارائه شد.
در طول دوره آموزشی، ما تغییرات شرکت‌کنندگان را در کارآمدی رهبر - یعنی اعتماد آنها به رهبری دیگران - پیگیری کردیم. ما این نتیجه را ارزیابی کردیم زیرا افراد برای اینکه رهبران مؤثری باشند، باید به قابلیت‌های رهبری خود اطمینان داشته باشند ، و تحقیقات قبلی نشان داده است که کارآمدی رهبر، عملکرد رهبری را پیش‌بینی می‌کند .
ما دریافتیم که افرادی که بیشترین "نیاز توسعه" را دارند - آنهایی که عموماً انگیزه کمتری برای یادگیری دارند یا ذاتاً علاقه مند به رهبری هستند - بیش از دو برابر بیشتر از افرادی که "آماده توسعه" بودند، در اعتماد به نفس رهبری خود رشد کردند. در پایان آموزش، شکاف در اعتماد رهبری بین این دو گروه 35 درصد کاهش یافت. بنابراین، کسانی که به ظاهر انگیزه یادگیری یا رهبری را نداشتند، در واقع از سرمایه گذاری در توسعه رهبری سود می بردند و وقتی به صورت مطلق در نظر گرفته شد، در واقع بیشترین بهره را از این تجربه بردند.
بنابراین، یکی از روش‌های رهبران برای غلبه بر این نقطه کور این است که کارمندان را یکی به یکی در برنامه‌های توسعه انتخاب کنند - به عبارت دیگر، برای هر کارمند آماده توسعه که برای برنامه توسعه انتخاب می‌شود، شامل یک کارمند با نیاز توسعه است. این تضمین می کند که شکاف شایستگی رهبری بین این دو مجموعه از افراد افزایش نمی یابد و به مهار نابرابری سازمانی کمک می کند. اگرچه ممکن است برنامه‌های خاص برای این دو گروه یکسان نباشد، زیرا اهداف توسعه‌ای آنها ممکن است متفاوت باشد، اما هر دو هنوز توسعه پیدا می‌کنند، که تضمین می‌کند سازمان‌ها دارای استعداد قوی‌تری هستند.
در نهایت، حصول اطمینان از اینکه پارادوکس توسعه رهبری اتفاق نمی افتد بسیار مهم است، زیرا موفقیت سازمان ها به همان اندازه که تعداد کمی از افراد با استعداد به " استعداد متوسط " بستگی دارد. در میان این جنگ برای استعدادهایی که در حال حاضر هیچ محدودیت جغرافیایی ندارد و هیچ نشانه‌ای از توقف نشان نمی‌دهد ، سرمایه‌گذاری روی «بقیه» تضمین می‌کند که نیمکتی قوی دارید و از خطر پرواز در استعفای بزرگ محافظت می‌کند .

در مورد توسعه رهبری یا موضوعات مرتبط یادگیری سازمانی و رهبری بیشتر بخوانید

وقتی صحبت از توسعه رهبری می شود، مورد تجاری برای سرمایه گذاری در «بهترین» با توجه به منابع سازمانی محدود ساده به نظر می رسد: افرادی که سابقه موفقیت نشان داده ای دارند، شایسته تقدیر هستند، درست است؟ همچنین به نظر می‌رسد که آنها شرط‌های مطمئنی هستند که بیشترین سود را از فرصت‌های توسعه خواهند برد، زیرا تجربه و قابلیت‌های لازم برای رشد را دارند.
در شایستگی های رهبری، معمولا افرادی از بیشترین پیشرفت و توسعه در سازمان بهره مند هستند  که کمترین نیاز را به آن دارند که این معضل به عنوان پارادوکس توسعه رهبری نامیده می شود. یک نتیجه جانبی پارادوکس توسعه رهبری این است که «بقیه» معمولاً از آن فرصت‌ها حذف می‌شوند و باعث ایجاد نابرابری و نابرابری‌های درک شده در سازمان‌ها می‌شود و در نهایت می‌تواند منجر به عملکرد ضعیف‌تر کاری، کاهش تعهد به سازمان شود.