برای تحول، سازمان ها باید سه سفر موازی را آغاز کنند:
- فعال کردن، همسو کردن، انرژی دادن و تجهیز رهبران برای الهام بخشیدن و ایجاد تغییر
- تعبیه حاکمیت جدید و شیوه های مدیریت برنامه انطباقی پایان به پایان برای اطمینان از تغییر سریع
- تعامل و توانمندسازی کارکنان در زمان واقعی از طریق ارتباطات چندراهی شفاف
بیش از هر زمان دیگری، تسهیل سفر مشتری برای تغییر رفتارها و روش‌های کار برای ایجاد تحول حیاتی است.
پذیرش فزاینده چابکی، تفکر طراحی، و دیگر شیوه های دیجیتال گرا اهمیت روزافزون این تغییرات را نشان می دهد.
تحولات موفقیت آمیز اهداف مشخصی را تعیین می کنند و روش های واضحی را برای اندازه گیری پیشرفت پیاده می کنند.
در گذشته، سازمان‌هایی که دچار تحول می‌شدند برای ارزیابی نتایج مالی و عملیاتی بر کارت‌های امتیازی کمی تکیه می‌کردند، اما از معیارهای کیفی برای ارزیابی افراد استفاده می‌کردند. بنابراین تولید داده های قابل اعتماد و روشنگری در مورد تأثیر مالی عملکرد افراد دشوار بود.
تجزیه و تحلیل افراد بازی را تغییر داده است، با موتورهایی که می توانند داده های رفتاری کمی را در مورد کارهایی که افراد در محل کار انجام می دهند، چگونگی تأثیر یک تحول بر کار آنها و اینکه چگونه تغییرات در رفتار می تواند عملکرد مالی را بهبود بخشد، تولید کند.
موتورهای تجزیه و تحلیل افراد بر اساس سادگی و استانداردسازی ساخته شده اند تا بینش ها قابل درک و عملی باشد.
این به مدیران اجازه می‌دهد تا پیشرفت را بر اساس یک خط پایه دنبال کنند و عملکرد را به ابعاد فرهنگی و مردمی مرتبط کنند.
اگر تجزیه و تحلیل افراد به درستی مستقر شود، می تواند به بازگشایی نیروی کامل تحول کسب و کار کمک کند و باعث جهش در عملکرد شود.
به طور خاص، پنج سوال اساسی تجزیه و تحلیل افراد می تواند به ایجاد زمینه برای یک تحول موفق کمک کند:
- آیا طراحی سازمان هدف، به اندازه کافی ساده، ناب و متمرکز بر مشتری است؟
- آیا نقش های رهبری با توجه کافی به تنوع تیم رهبری و درگیری کلی کارکنان به خوبی طراحی شده است؟
- آیا این دگرگونی به ایجاد رفتارها و شیوه‌های کار مطلوب کمک می‌کند و آیا این رفتارها و روش‌ها به وضوح بیان شده‌اند؟
- آیا معیارهای فعالیت سازمان، مانند نرخ فرسایش و تواتر چرخش شغلی داخلی، برای حمایت از تحول استفاده می شود؟
برای حیاتی‌ترین بخش‌های کسب‌وکار، اهرم‌های افراد کلیدی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند، کدامند؟
بسته به اهداف تحول خود، سازمان ها ممکن است این سوالات را تغییر دهند و متناسب با سازمان خود مطرح کنند. سؤالات خاص هرچه که باشد، تقریباً به طور قطع باید بر عناصر تأثیرگذار بر رفتار، مانند سیستم‌های مدیریت عملکرد و فرآیندهای منابع انسانی تمرکز کنند.
هنر تغییر رفتار در شناسایی تعداد انگشت شماری از عناصر تحلیلی و قابل اندازه گیری نهفته است که می توانند قدرت افراد یک سازمان را در پس تحول آن قرار دهند. یک سازمان ممکن است این عناصر را در طول زمان با آشکار شدن یک تحول تغییر دهد.
طراحی سازمان هدف
زمان آن فرا رسیده است که طراحی را به معماری سازمان بازگردانیم. سازمان مدرن به طور فزاینده ای پیچیده شده است.
خطوط پر پیچ و خم و متقاطع نشان دهنده مسئولیت پذیری ها و ابعاد اضافی فعالیت های تجاری- کسب و کارهای دیجیتالی جدید، مراکز تعالی، مشارکت های خارجی و غیره است.
بسیاری از تحولات، به ویژه آنهایی که حول سفرهای چابک و مشتری محور هستند، با هدف کاهش این پیچیدگی و تمرکز مجدد سازمان بر روی مشتری و کاربر نهایی انجام می‌شوند.
کمبود KPI، منشور نقش، و مکانیسم های دیگر برای هدایت و ردیابی رفتار سازمانی وجود ندارد.
با این حال، در تلاش برای قرار گرفتن در فاز عمل، سازمان ها نباید معیار آزمایش شده و واقعی دامنه های کنترل را از دست بدهند. (برای مروری بر معیارهای بالقوه، به شکل 1 مراجعه کنید.) نسبت مدیران به گزارش های مستقیم بهترین آزمون برای اینکه آیا یک طرح بسیار سنگین است یا خیر، باقی می ماند.
تعداد لایه ها و تعداد پست های رهبری معیاری قوی برای اثربخشی سازمانی باقی می ماند. لایه ها و موقعیت های رهبری بیش از حد می تواند به عملکرد مالی و رضایت مشتری بین 10 تا 15 درصد آسیب برساند.
به استثنای چند مورد، سازمان ها باید تلاش کنند تا اطمینان حاصل کنند که رهبران در هنگام مدیریت عملکردهایی که بر اساس تخصص و مهارت انجام می شود، میانگین دامنه کنترل هشت نفر را دارند.
هنگام نظارت بر عملکردهای تراکنش ممکن است گستره ها حتی بیشتر باشد. با این حال، در بسیاری از سازمان ها، حدود 60 درصد از رهبران پنج یا کمتر گزارش مستقیم دارند.
بازه‌های پایین معمولاً عمدی نیستند، بلکه پیامد مرتبه دوم نقش‌های رهبری و مسیرهای شغلی تعریف‌شده ناکافی هستند.
نقش های رهبری
در سازمانی با دامنه‌های کنترل مناسب، مدیران زمان لازم برای مدیریت خرد یا مشارکت‌های فردی را ندارند. وظیفه آنها مربیگری و تعیین جهت است.
با وجود رهبران کمتر، سازمان ها باید اطمینان حاصل کنند که افراد مناسب را برای این نقش ها انتخاب کرده اند و حمایت کافی را ارائه می کنند. سازمان هایی که تعداد رهبران را کاهش می دهند ممکن است در نهایت هزینه بیشتری را برای آموزش و توسعه رهبری و استخدام خارجی رهبران هزینه کنند.
آموزش موثر، کیفیت رهبری را بین 5 تا 15 درصد افزایش می دهد. شرکت ها همچنین باید به استخدام های خارجی برای القای ایده های جدید نگاه کنند. برخی از شرکت‌ها بر اساس مدل کسب‌وکار و استراتژی، 10 درصد یا حتی بیشتر از کل نیروی کار را برای استخدام خارجی تلاش می‌کنند.
شرکت‌های دیگر با ایده‌های تازه از سطوح پایین‌تر سازمان، ستاره‌های در حال ظهور را جذب می‌کنند. این با افزایش دیجیتالی شدن به یک استراتژی محبوب تبدیل شده است.
رهبران، به ویژه آنهایی که در وسط یک سازمان قرار دارند، در طول یک تحول حیاتی هستند. آنها مسئول اجرا، ارتباط و الهام هستند. آنها همچنین باید با انتظارات و اضطراب های گزارش های مستقیم خود مقابله کنند.
به همین دلیل است که معیارهای رهبری بسیار مهم هستند. این معیارها باید بر اساس ارزیابی صادقانه کیفیت باشد، نه روش توزیع اجباری که زمانی محبوب بود برای قرار دادن رهبران در امتداد یک منحنی زنگ فرضی.
شرکت‌ها باید تلاش قابل توجهی را برای تقویت مهارت‌های رهبران رده پایین‌تر انجام دهند. تیم های رهبری موثر، تیم های رهبری متنوعی هستند. در مطالعه‌ای که اخیراً توسط BCG و دانشگاه فنی مونیخ انجام شد، شرکت‌هایی که امتیاز تنوع بالاتر از میانه را داشتند، به طور متوسط 38 درصد بیشتر از درآمدهای خود را از محصولات و خدمات نوآورانه جدید نسبت به شرکت‌هایی با امتیاز کمتر از میانه به دست آوردند.
جنسیت، قومیت، تجربه و تنوع ملی همه مهم هستند. اگر سازمان‌ها در طول یک تحول، تنوع را نادیده بگیرند، تلاش‌های تغییر و تنوع خود را سال‌ها به عقب برمی‌گردانند.
پس از یک تحول، رهبران همچنان به ایفای نقش های حیاتی ادامه می دهند. برای مثال، کیفیت رهبری، بزرگ‌ترین محرک مشارکت کارکنان است که معمولاً 15 تا 20 درصد درآمد و رضایت مشتری را تشکیل می‌دهد.
رفتارها و روش های کار
طراحی و رهبری سازمان تنها در طول یک تحول می تواند تا این حد پیش برود. موفقیت نهایی یک تحول به تغییر رفتارها و شیوه های کار بستگی دارد.
تغییر رفتارها به چیزی بیش از گفتن به مردم نیاز دارد تا نحوه رفتار خود را تغییر دهند. این امر مستلزم اصلاح سیستم عامل سازمان است که باعث می شود افراد همانطور که انجام می دهند عمل کنند.
تغییرات در پروفایل‌های رهبری، سیستم‌های مدیریت عملکرد و حتی سیستم‌های فناوری اطلاعات، همگی وارد عمل می‌شوند. داده های کمی می تواند به آشکارسازی ناکارآمدی ها و روش های ناکارآمد کار کمک کند.
به عنوان مثال، مدت زمان اختصاص داده شده به جلسات خاص ممکن است با اهمیت نسبی و حقوق تصمیم گیری آن جلسات نامتناسب باشد.
به طور گسترده تر، مدیرانی که بیش از یک سوم وقت خود را در جلسات داخلی صرف می کنند - یا مدیران فروش که کمتر از دو سوم وقت خود را با مشتریان می گذرانند - معمولاً در شغل خود ناکارآمد هستند. بسیاری از روش‌های فعلی کار از مدل‌های تجاری قدیمی، عادت یا اینرسی ناشی می‌شوند.
در طول یک تحول، رهبران باید زمینه ای را که منجر به مجموعه خاصی از رفتارها شده است، درک کنند. سپس آنها باید رفتارها و روش های کار هدف را به وضوح تعریف کنند و زمینه، منابع و انگیزه ها را برای تحقق روش های جدید کار تغییر دهند. (شکل 2 را ببینید.)
معیارهای فعالیت سازمان
ساییدگی و ریزش راه‌های سالمی برای وارد کردن خون جدید و از بین بردن روش‌های قدیمی کار هستند، اما اگر بیش از حد یا خیلی سریع افزایش یابند یا خیلی کم باشند، می‌توانند تحول را به خطر بیندازند.
به عنوان مثال، گردش مالی سالانه کمتر از 5٪ باعث ایجاد سابقه، تجربه و ثبات می شود اما لزوماً ترکیبی قوی از پیشینه ها یا فرصت های داخلی نیست.
در همین حال، نرخ‌های فرسایشی بیش از 10 درصد می‌تواند باعث انتقال مکرر و سایر هزینه‌های معاملاتی شود که مشتریان و شرکای داخلی و خارجی را به چالش می‌کشد. (سطح 10 درصد آهنی نیست.
بسته به مدل کسب‌وکار، صنعت، بازار کار و روش‌های کار سازمان، سطوح بالاتر فرسایش ممکن است قابل قبول باشد.) همین پویایی برای جابجایی‌های داخلی بین نقش‌ها صادق است.
میانگین تصدی کمتر از دو سال در موقعیت‌های فروش به نمرات تجربه مشتری آسیب می‌زند، زیرا کارمندان زمان لازم برای ایجاد روابط با مشتری و کسب تخصص را ندارند. اگرچه فعالیت سازمانی اغلب یا به عنوان وضعیت موجود نادیده گرفته می شود، اما می توان آن را برای ایجاد ارزش مدیریت کرد.
با تنظیم نرخ فرسایش و فرکانس چرخش، شرکت‌ها می‌توانند مؤثرتر و کارآمدتر شوند، رضایت مشتری را بهبود بخشند و فرآیندها و زمان‌های تحویل را تسریع بخشند.
زمان بهینه ای که یک کارمند در یک نقش سپری می کند باید به طور عینی تعیین شود - به عنوان مثال، از دیدگاه مشتری، به جای ترجیح کارمند.
برای مثال، در یک سازمان، کارمندان فروش می‌خواستند نقش‌های خود را هر سال و نیم یک بار تغییر دهند، در حالی که مشتریان می‌خواستند این روابط سه یا چهار سال طول بکشد. هزینه و بهره وری نیز وارد عمل می شوند.
در طول سه ماه اول کار، کارمندان به ندرت به کسب و کار ارزش می افزایند. اگر یک کارمند فقط یک سال و نیم در یک شغل باقی بماند، یک شرکت معادل بازدهی حدود 8 درصد از یک کارمند تمام وقت را که حداقل سه سال در آن کار می کند، از دست می دهد.
اهرم های افراد کلیدی
تجزیه و تحلیل افراد می تواند اهرم هایی را شناسایی کند که به طور موثر عملکرد را بهبود می بخشد و اثرات یک تحول را تقویت می کند.
در یک شرکت با جاه طلبی بیشتر مشتری محور شدن، تجزیه و تحلیل ها نشان داد که سازمان می تواند با تشویق کارکنان به ماندن طولانی تر در موقعیت های خود، کاهش فرسایش از طریق رهبری بهتر و نام بردن از زنان بیشتر برای اداره واحدهای تجاری، رضایت مشتری را تا 21 درصد بهبود بخشد.
(زنان در رتبه بندی داخلی 15 درصد از همتایان مرد خود بهتر عمل کردند.)
شرکت دیگری که با فرسایش بالا در نقش‌های مواجهه با مشتری دست و پنجه نرم می‌کرد، به تجزیه و تحلیل کارکنان متکی بود تا نشان دهد که حجم کاری متعادل‌تر می‌تواند فرسایش را تا 15 درصد کاهش دهد و امتیاز وفاداری مشتری را تا 7 درصد بهبود بخشد.
علاوه بر این، افزایش مشارکت کارکنان می تواند عملکرد فروش را تا 19 درصد بهبود بخشد. واحدهای تجاری با تعامل بالا دو برابر حجم فروش در مقایسه با واحدهای با مشارکت پایین داشتند. (شکل 3 را ببینید.)
تجزیه و تحلیل افراد همچنین می تواند یافته های غیر شهودی را شناسایی کند. به عنوان مثال، شرکتی که بهترین و درخشان‌ترین ستاره‌های خود را در مأموریت‌های بین‌المللی می‌چرخاند، متوجه شد که این نقش‌ها فرسایش را تا 12 درصد افزایش می‌دهند و شانس ارتقا را تا 18 درصد کاهش می‌دهند. شرکت های دیگر کشف کرده اند که 15 درصد از کارکنان مسئول بیش از 90 درصد از خطرات سایبری و کلاهبرداری به طور کلی هستند.
تحولی که رفتارها و شیوه های کار را تغییر ندهد، بعید است که موفق شود. تجزیه و تحلیل افراد، یک رویکرد مبتنی بر واقعیت را برای پرداختن به این مسائل کمی ارائه می دهد.
داده‌های تجزیه و تحلیل افراد زمانی بیشترین تأثیر را دارند که در طول زمان جمع‌آوری و استفاده شوند، نه به صورت اپیزودیک، و زمانی که با داده‌های نتیجه کسب‌وکار - مانند هزینه‌ها، بهره‌وری، و رضایت مشتری - و سایر داده‌های جمع‌آوری‌شده در طول یک تحول ترکیب شوند.
این مثلث‌سازی به ایجاد بینش‌های حیاتی کمک می‌کند که با بررسی هر سیلو داده‌های جداگانه در دسترس نیستند.
با تمرکز بر پنج عنصر کلیدی تجزیه و تحلیل افراد، سازمان‌ها می‌توانند شانس تغییر رفتارها و روش‌های کار را در طول یک تحول بهبود بخشند و به اطمینان حاصل کنند که افرادشان در طول ابتکار فعال و سازنده خواهند ماند.
علاوه بر مزایای مالی برای شرکت ها و سهامداران، و تجربه بیشتر مشتری ارائه شده، تغییر رفتارها و روش های کاری نیز به ایجاد محیط های کاری کمک می کند که کارکنان بتوانند در آن پیشرفت کنند.
ساده و متمرکز نگه داشتن آن به حمایت از تحول یک شرکت کمک می کند.